أرشيف التصنيف: نماذج استراتيجية

{Scenario Planning} أسلوب التخطيط باستخدام السيناريو

التنبؤ بمستقبل السوق, أو بمستقبل سلعة ما في السوق, هو واحد من أهم الادوات التي تتميز بها الشركات الناجحة. اذا كانت المؤسسة قادرة على وضع خطط هادفة وفعالة للعمل بها بناء على التنبؤ بحالة السوق, فهذا كفيل بوضع المؤسسة في المقدمة.

نظرة عامة عن أسلوب التخطيط باستخدام السيناريو

كلمة سيناريو مشتقة من كلمة Scena التي تعني النظر باللغة الإيطالية, ويشاع استخدامها في كثير من المجالات مثل مجالات العلوم العسكرية وفي مجال الفن مثل القصص أو الأفلام والمسرحيات, حيث يطلق علي حبكة القصة أو الرواية أسم سيناريو, وقد تم استخدامها من قبل العلماء والباحثون في مجال الدراسات المستقبلية Futurology بهدف ملائمة الاسم للأسلوب المنهجي المبني علي ربط الأحداث الواقعية بحالة من التنبؤ والتطلع للمستقبل.

 

تعريف التخطيط باستخدام السيناريو

  • السيناريوهات تقدم بدائل نظرية للمستقبل المتوقع, وتقوم بتحديد بعض الأحداث الهامة, وتحديد الأطراف الفاعلة الرئيسية في العملية ودوافعهم, والغرض منها تحديد ما قد يؤول أليه العالم “في حالتنا السوق” والوقوف علي التغييرات المختلفة التي قد تطرأ في الواقع قريب المدي وبعيد المدي.
  • السيناريو هو خطة منهجية يتم وضعها للتعرف البدائل المحتملة في المستقبل.
  • السيناريو هو تعريف لوضع مستقبلي محتمل حدوثه, او يراد حدوثه, مع وضع خطة أو أسلوب للوصول للوضع المراد او تعريف المسار الذي سيحدثه.

أهداف وفوائد التخطيط باستخدام السيناريو

التفكير باستخدام السيناريو هو منهج إستراتيجي للتخطيط يستخدم لوضع خطط مرنة طويلة الآجل,وهو طريقة للتعرف على المستقبل من خلال فهم البيئة والطبيعة المحيطة والوقوف علي فهم تأثيرات القوي الدافعة التي تؤثر في السوق:

  • وضع الخطط والتفكير في المستقبل من قبل الجهات الفاعلة الرئيسية بغرض التعرف علي ظروف العمل الممكنة في المستقبل.
  • تشجيع وتنمية ميزة التفكير المرن بين الأطراف الرئيسية
  • التصدي للمعتقدات القديمة ووضع تصورات ومعتقدات جديدة عن حالة السوق
  • وضع افتراضات واضحة وصريحة.

تاريخ التخطيط باستخدام السيناريو

Herman Kahnأول من قام باستخدام التخطيط بأسلوب السيناريو كانت القوات الجوية الأمريكية في الحرب العالمية الثانية, ثم قام الباحث والكاتب في علوم المستقبل هيرمان كاهن “Herman Kahn” بتطوير مفهوم السيناريو الشامل بما يدخل بين طياته المفاهيم الحكومية والعسكرية, وفي عام 1970 قامت شركة شل في أمريكيا “Royal Dutch Shell” بتطبيق هذه الإستراتيجية بغرض مواجهة أزمة النفط العالمية التي كان مرتقب حدوثها في عام 1973 أثناء حرب أكتوبر بين مصر والكيان الصهيوني, وعلى آثره بدأت العديد من الشركات النرويجية في عام 1980 باستخدام منهجية السيناريو مثل شركات Statoil – DnV – IBM, وكانت بداية وضع منهجية السيناريو الأساسية مع بداية التسعينات عندما بدأت العديد من البحوث حوله.

 

 

 

محاور / عناصر التخطيط باستخدام السيناريو

السيناريو يعتمد في وضعة علي إشراك العالم الخارجي فيه, ولوضع سيناريو جيد قادر علي توجيه المؤسسة في الإتجاه الصحيح يجب ان توجد ملامح وخطوات يتم إتباعها ليكون السيناريو قابل للاعتماد علية :

  • قابل للتصديق يمكن التعرف علية من إشارات الوقت الحاضر.
  • الأبداع في استكشاف آفاق وأفكار جديدة.
  • ذو صلة وهام للمؤسسة.
  • متسق داخليا ومبني علي رؤى واقعية.
  • يشكل تحدي بالنسبة لفريق العمل.

أستخدام أسلوب السيناريو في التخطيط

لأستخدم منهجية العمل بواسطة السيناريو يجب وضع بعض النقاط في الحسبان وهي :

  • السيناريوهات هي طريقة لمحاولة التوقع بالبيئة ولكن ليس هذا هو اليقين.
  • إنها طريقة للتفكير في كيف سيكون العالم, وعلي آثارها يمكن للمؤسسة وضع طريقة للتكيف مع المستقبل.
  • السيناريوهات هي المستقبل.

تطبيق أسلوب السيناريو

في نقاط موجزة عليك أتباع الأتي :

  • تحديد السؤال الرئيسي : مثل ما هي الآثار المترتبة علي تنفيذ مشروع ما؟
  • تحديد العوامل الرئيسية في البيئة: مثل العوامل الاقتصادية والتغيرات التي تحدث عليها, التغييرات في العادات للمستخدم, التغييرات التكنولوجية المتوقعة, وضع التوقعات عن مفاجآت والحذر منها.
  • تحديد القوى الدافعة : وهي المجتمع والاقتصاد والسياسة والبيئة, وربما تكون عناصر أخري انت تحددها ووضع الشكوك في الحسبان.
  • التدرج في الأهمية وعدم اليقين : التدرج في الأهمية له معيارين وهم أهمية السيناريو للقضية, الغموض حول تلك العوامل التي تكون السيناريو.
  • تطوير منطق السيناريو : بالتركيز علي البيئة المحيطة والعوامل المؤثرة .
  • تحديد الآثار المترتبة : التعرف علي الآثار المترتبة نتيجة السيناريو الموضوع
  • تحديد المؤشرات الرئيسية : والتي تظهر نتيجة تطبيق السيناريو.

مواد ذات صلة {Scenario Planning}


المصدر :

 

{Off-shoring / Outsourcing} التعهيد والأسناد للخارج

معظم الشركات في الوقت الحالي تعتمد بصورة كبيرة علي المتعهدين لتحقيق جزء كبير أو صغير من العمل, حيث يمكن لشركة التعامل مع مكتب محاسبات بدلاً من وجود قسم محاسبات في الشركة, وهذا يعد نوع من أنواع التعهيد, وكذلك يمكن لشركة التعاقد مع مكتب نقل لتوزيع البضائع أو لنقل الموظفين في هذه الشركة من منازلهم للشركة وبالعكس, وهو ما يطلق علية متعهد نقل, والتعهيد له الكثير من الصور وقطاع عريض من المؤسسات الكبري والمتوسطة يعتمد علي هذا النظام بصورة كلية في الوقت الحاضر, أما النقل للخارج فهو يعني نقل العمل بصورة كلية خارج المؤسسة أو المكان, تعالوا لنتعرف أكثر علي هذه الأنظمة ونقارنها ببعضها البعض ليتضح المفهوم بصورة بسيطة.

تاريخ التعهيد والأسناد للخارج

هي منهجية في العمل ظهرت في أواخر القرن العشرين وتقريبا في العام 1980 وبعد ذلك ازدهرت وانتشرت وبدأت الكثير من الشركات في اتباع طريقة التعاقد الخارجي, كما أن هناك شركات تعتمد اعتماد كلي على تصنيع منتجاتها من حول العالم وهي الشركات المعروفة باسم شركات متعددة الجنسية, وفيها يتم تصنيع جزءاً من كل عملية في موقع وبلد مختلف.

الهدف من التعهيد

الهدف من هذه العملية هو نقل جزء من نشاط الشركة الي الخارج, قد يكون هذا النشاط المنقول خارج الجزء المهني للشركة أو قد يكون نشاط مهني من أنشطة الشركة ولكنها تبحث في إداءة عن إشخاص أكثر خبرة أو أقل في الاجر, الهدف الأساسي من عملية الإستعانة بالمصادر الخارجية هي زيادة الكفاءة وزيادة الإنتاجية مع خفض التكاليف والمخاطر. ومثال علي ذلك إستخدام أحدي المؤسسات لشركة نقل, أو إستخدام شركة حراسة خاصة ومتخصصة لحراسة منشآت الشركة بدلاً من توظيف حراس, أو كمثال أخر أستخدام الشركة لأحد المبرمجين لتقديم الدعم لأحد الاجهزة الخاصة بها ويكون غير موظف في الشركة.

فوائد الاسناد للخارج

  • الحد من التكلفة : هذا هو السبب الاول في الاستعانة بمصادر خارجية للقيام بجزء من عمل المؤسسة, حيث أن الطرف الجديد الذي يسند الية العملية يكون أوفر من لو تم الاعتماد على مصادر داخل الشركة في التنفيذ.
  • التركيز على الكفاءات الأساسية : فمع وجود العديد من الاقسام والوظائف داخل المؤسسة مثل وجود أقسام التصنيع والمبيعات وقسم تكنولوجيا المعلومات وقسم المحاسبة والتسويق والنقل والامن وغيرها, كل قسم من هذه الاقسام يحتاج متابعة وتقييم, عند الإستعانة في بعض هذه الوظائف بمصادر خارجية متخصصة, مثل الإستعانة بمكتب محاسبة لمتابعة حسابات الشركة, أو بشركة تسويق لتسويق منتجات الشركة, او شركة نقل بدلاً من شراء معدات النقل وتوظيف موظفين ليقوموا بالعمل, كل هذا قادر علي توفير الوقت والمجهود اللازمين لتركز الشركة علي العمليات الهامة مثل التصنيع أو التصميم لتقديم ميزة تنافسية.
  • الجودة والقدرة : في كثير من الآحيان قد تكون الكفاءات الموجودة في الشركة كافية لبعض الانشطة, ولكن عند الاستعانة بمصادر خارجية في هذه الانشطة قد تكون الخدمات المنتجة اكثر جودة من التي قد تقدمها المؤسسة نفسها بسبب تخصص الطرف المسند اليه.
  • المرونة في العمل : الإستعانة بالمصادر الخارجية يعطي الشركة القدرة علي إيجاد من يقوم بالعمل في وقت الحاجة اليه فقط, فمثلاً قد تحتاج الشركة لمجموعة من الموظفين في طلب يستمر لمدة 6 أشهر فقط, بالتأكيد الشركة قد لا تتمكن من توظيف عمال لمدة سته أشهر فقط, ثم طرد العمال بعد ذلك, الإستعانة بالمتعهد في هذه الحالة يكون هو الطريقة الافضل ليوفر العمالة المطلوبة في هذه المدة.

الهدف من الإسناد للخارج

وتعني نقل عملية التشغيل كاملاً لمؤسسة او طرف أخر, أو تأسيس شركة جديدة في دولة أخري, وفيها تعتمد المؤسسة علي مؤسسة أخري خارج الحدود لتقوم بتنفيذ منتج ما بصورة كاملة تحت إشراف الشركة المسندة, وتكون الشركة المسند اليها في حالة تفرغ تام للمنتج, وتوجه كافة إمكانيتها للتنفيذ, ومثال علي ذلك بناء شركات كبري شركات لها في الصين, والهدف من عملية النقل أو الإسناد الكلي للخارج هو الاعتماد علي التكاليف المنخفضة للعمالة في هذه الدول التي يتواجد فيها المؤسسات المسند اليها, أو بسبب وجود بعض الاعفاءات الحكومية في هذه الدولة, أو لصعوبة تنفيذ هذا المنتج في دولة الشركة صاحبة المنتج بسبب نقص المواد الخام أو صعوبات في النقل أو إرتفاع في تكاليف العمالة أو مشاكل قضائية أو ضريبية.

فوائد الإسناد للخارج

  • تنفيذ عمليات بصورة مرنه: قد تجد بعض الشركات مشاكل في صنع نوع ما من المنتجات في الدولة الأساسية بسبب بعض المشاكل السياسية أو لأسباب حكومية أو ضريبية, أو لعدم توافر الموارد أو العمالة اللازمة, أو طرق النقل, في هذه الحالة يكون نقل العمليات في الخارج وفي دولة يتواجد فيها المقومات المطلوبة هو الأفضل والأنسب.
  • التوفير في التكاليف : عند نقل التصنيع لأحد الدول النامية, فأن العمالة بالتأكيد تكون اقل تكلفة, مما يزيد من هوامش الربح.
  • المهارة المطلوبة : قد تجد بعض المؤسسات الكبري أن المهارات المطلوب تواجدها في الموظف غير موجودة في الدولة لذلك تتجه للنظر في أحدي الدول النامية غالباً والتي يتوافر فيها نظام بيئي أفضل للصناعة, كما أن بها الخبرات والأيدي العاملة الماهرة.

الهدف من التعهيد والأسناد للخارج

عند الجمع بين الاستعانة بالمصادر الخارجية ونقل العمل لخارج البلاد, فأن المؤسسة تهدف من هذا الجمع بين مميزات كل طريقة منهم, وفيها يكون العمل عن طريق طرف ثالث ويكون العمل في خارج البلاد ويطلق عليها عملية التعهيد الخارجي.

والهدف منه هو الاستفادة من من فائدة عدم الحاجة لتوظيف عمالة قد لا تحتاجها المؤسسة فيما بعد, وتخفيض النفقات وهو ما تقدمة خدمة التعهيد, وكذلك الحصول علي المتخصصين واصحاب المهارة والقرب من الموارد والاسواق وهو ما توفرة خدمة النقل للخارج.

 

أمثلة على  الاسناد للخارج

أهم وأبرز مثال علي هذا هو إتجاه شركات كبري في مجال البرمجيات وتكنولوجيا المعلومات الي أثنين من الدول النامية مثل الصين والهند, حيث أن الصين تعد في الوقت الحاضر أكبر الدول المنتجة والمصنعة للأدوات التكنولوجية “النقل للخارج”, وتلجأ إليها شركات كبري ليتم تصنيع الأجهزة فيها تحت أشراف من الشركة الأم, والدولة الثانية هي الهند, حيث تعد في الوقت الحاضر هي أكبر الدول المتخصصة في تقديم البرمجيات كمثال علي خدمة التعهيد حيث تقوم شركات كبري بالتعاقد مع المبرمجين في هذه الدول لتقديم البرمجيات اللازمة لأجهزتهم.

مخاطر التعهيد

  • عدم ضمان ولاء الموظفين لشركة لا تدفع رواتبهم.
  • المخاطرة بزيادة الاعتماد علي الغير.
  • مخاطر تضاؤل المعرفة العامة بالخدمات المعهد بها لخارج المؤسسة.

مخاطر الاسناد للخارج

  • مخاطر سياسية تنشأ من أضاعه فرص العمل في الدولة.
  • صعوبة في التواصل.
  • المشاكل التي قد تظهر نتيجة أختلاف اللغة.
  • فروق التوقيت بين الدول.
  • الاختلافات الثقافية.
مقارنة بين التعهيد والأسناد للخارج {Off-shoring / Outsourcing}

مقارنة بين التعهيد والأسناد للخارج {Off-shoring / Outsourcing}

 

 

 

 

 

 

 

 

 

المصادر:

 

{Market-Driven Organization} المؤسسات المحركة للسوق

المؤسسات الكبرى هي المؤسسات التي تحرك السوق من حولها, وكذلك تحركها القوي الموجودة في السوق. هذي المؤسسات هي قالبا ما تقدم الجديد وعلى السوق أن يتبع نهجها فيما بعد. حتى تصبح مؤسستك واحدة من هذه المؤسسات, وضع البروفيسور GEORGE DAY استراتيجية التي تتناولها هذه التدوينة والتي ستمكنك من الربط بين أستراتيجية مؤسستك وبين الدفع بقوة السوق.

أهداف إستراتيجية Market-Driven Organization :

Market-Driven Organizationهذه الاستراتيجية تسمح للمؤسسة أن تفهم السوق بوضوح أكثر لتكون قادرة علي تحقيق ميزة تنافسية وتطوير علاقة طويلة الأمد مع العملاء. تعتمد فكرة الأساسية للاستراتيجية على أن السوق الذي يشكل العملاء هو نقطة البداية لتشكيل إستراتيجية وخطط الشركة, حيث يجب على المؤسسة فهم احتياجات العملاء.

ويمكن تعريفها تعريف مختصر علي إنها : أستخدام المعرفة بالسوق لتحديد الاستراتيجية العامة للمؤسسة, المؤسسات التي تحركها قوى السوق تركز علي العملاء جنباً إلي جنب مع إدراك المنافسين وفهم السوق.

تاريخ إستراتيجية Market-Driven Organization :

Professor George S. Day

Professor George S. Day

هي إستراتيجية قام بوضعها Geoffrey T. Boisi الخبير الاقتصادي والمعروف تحت أسم GEORGE DAY , وهو أستاذ في علوم التسويق ومدير مساعد في مركز Mack للابتكار التكنولوجي في كلية وارتون وكان المدير التنفيذي لمعهد علوم التسويق في الجامعة, وهو محاضر زائر في العديد من الجامعات حول العالم, وكان مستشارا لكبريات الشركات حول العالم مثل شركة Kodak وشركة General Electric وشركة Unilever وشركة LG وغيرها من كبريات الشركات, وأصدر العديد من الكتب والعديد من البحوث التي تدور حول التسويق, وكانت من بين الكتابات التي أصدرها كتاب معروف باسم The Market Driven Organization صدر في العام 1999 وهو ما وضع فيه الأسس الاستراتيجية التي يدور حولها البحث الذي نحن بصدده.

محاور / عناصر إستراتيجية Market-Driven Organization :

الاستشعار بالسوق:

يجب على صاحب المؤسسة أن يكون قادراً على التعرف على العملاء وطلباتهم وما يتوقعونه, وكذلك على علم ومعرفة بالمنافسين ومايقدمونه. على هذا الاساس يبني الاستراتيجية الخاصة بالمؤسسة.

المؤسسات التي تحركها قوي السوق هي مؤسسات قادرة على التعلم وتكون مؤسسات أكثر أنتظاماً, تدرس مدخلات الأحداث وتحللها وتقوم بالخطوات الاستباقية معتمده على جمع وتحليل المدخلات القادمة من السوق.

الترابط مع العملاء:

تتميز الشركات التي تعمل بقوى السوق المحركة بكونها قادرة علي إنشاء وإدارة علاقات تعاونية مع العملاء, وبإتقان هذه العلاقة تكون المؤسسة قادرة علي تحقيق ميزة تنافسية. الخطوات التالية هم أساسيات أنشاء علاقة مع العميل فأحرص عليها :

  • الاتصال الوثيق بالعميل
  • التخطيط المشترك مع العملاء.
  • تنسيق الأنشطة المشتركة مع العميل.
  • مشاركة العميل في حل المنازعات.

ولتعزيز قدرة الشركة في العمل من خلال قوة السوق المحركة هناك بعضا النقاط التي يجب الوقوف عليها, تعتمد على برنامج تغيير شامل يهدف إلى تعزيز القدرة على الاستشعار بالسوق والقدرة علي الارتباط بالعملاء باستخدام عدد من العناصر وهي :

  • الوقوف على قدرات المؤسسة الحالية بالاعتماد على الأساليب العلمية مثل منهجيات القياس ورسم خرائط المتابعة.
  • التعرف على الاحتياجات المستقبلية للعملاء ومحاولة تجهيز القدرة اللازمة لتنفيذها.
  • إعادة تصميم الهيكل المؤسسي من البداية, بالاعتماد على فرق مسؤولة ومتخصصة لضمان عملية التحسن المستمر.
  • الالتزام المستمر بوضع أحتياجات العميل في المقدمة.
  • استخدام تكنولوجيا المعلومات لتمكين المنظمة من القيام بأعمال لم تكن قادرة علي فعلها من قبل.

تنفيذ إستراتيجية “Market-Driven”:

لتنفيذ أستراتيجية التحرك من خلال القوي السوقية, هناك العديد من الأسئلة التي يجب عليك إيجاد إجابات شافية لها وهي :

  • هل هناك شيئ اهم يجب عليك أن تفعله أو هل هناك مشكلة في السوق يجب عليك حلها؟
  • ما هو سلوك العملاء الحاليين للمؤسسة؟ وما هو نمط الحياة الخاص بهم؟ والي ماذا يتطلعون؟
  • وهل من الممكن أن تتغير هذه التطلعات حين ألبدء في تنفيذها كمنتج يوجد في الأسواق؟
  • ما التجربة التي يتطلع عملائك لها؟
  • ما مدي الجودة التي يطلبها العملاء؟
  • ما التأثيرات الجوهرية التي تغير حالياً في سلوك ومعتقدات الناس؟
  • ما السياقات المختلفة التي يمكن لعملائك استخدام المنتج فيها؟
  • هل تعرف ما يجتاحه العميل؟ ما يفضله؟ وما يسعده؟
  • ما الشعور الذي ترغب في نقله لعملائك مع المنتج المقدم منك؟

ضع هذه الأسئلة أمامك عند القيام بالبحوث حول السوق والعملاء, يمكن لهذه الأبحاث أن تشمل جوانب شخصية عن العملاء التي ستقدم فكرة أفضل عنهم وعن ما يتطلعون أليه.

المصادر:

{Greiner’s Growth Model} نموذج النمو لغرينر

إدارة التغيير، إدارة التغيير والتطوير التنظيمي، التغيير التنظيمي، ما هو التغيير التنظيمي، ما هو التطوير التنظيمي، إدارة التغيير، القيادة التنظيمية

إذا كنت أحد أصحاب المشروعات الصناعية أو التجارية الناجحة, عليك أن تتوقع أن في الوقت الذي ينمو فيه المشروع الخاص بك ستواجه العديد من المشاكل, ومثل هذه المشكلات قد تتسبب لا سمح الله في حالة من الفوضي تقود في النهاية لإضعاف المؤسسة أو فشلها. استراتيجية نموذج النمو لغرينر Greiner’s Growth Model ستساعدك في تحديد المشاكلات التي ستواجه المؤسسة و التي تعتمد على تحليل مراحل النمو. 

نظرة عامة لنموذج النمو لغرينر

نموذج النمو لغرينر يوضح صفات المراحل الست للنمو التي تشمل مرحله الهدوء، النمو، التطور لتنتهي حلاقا بفترة الازمات و الثورات

أهداف نموذج النمو لغرينر

الهدف من تحليل منحني غرينر الوقوف على مواطن الضعف في كل مرحلة من مراحل النمو الذي تمر به المؤسسة أو الشركة.

تاريخ نموذج النمو لغرينر 

Larry E. Greinerواضع النظرية هو البروفيسور لاري غرينر “Larry Greiner ” والذي حملت النظرية اسمه Greiner’s Growth Model, وهو أستاذ بجامعة جنوب كالفورنيا والتي تركز في دراساتها على شئون التنظيم والنمو, وفي عام 1970 أقترح البروفيسور لاري غرينر نموذجاً يمثل مراحل النمو في المشاريع الجديدة والمبتدئة, وصدر مقال شهير في عام 1972 يحمل عنوان “التطور الثوري في المنظمات النامية” أو “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” وفيها وضع غرينر النقاط الأساسية التي حددها لأصحاب المشاريع الصغيرة والتي وبالوقوف عليها سيمكن لصاحب المشروع مساعدة مشروعة علي النمو في بيئة أكثر أماناً وفاعلية, وكانت النقاط التي وضعها لاري في الأساس 5 ضوابط أضيفت اليهم فيما بعد النقطة السادسة ليكتمل رسم المنحني المعروف باسم منحني غرينر أو منحني النمو.

مراحل/عناصر نموذج النمو لغرينر

مرحلة النمو الأولى: الأبداع (Creativity)

في هذه المرحله،  يكونون أصحاب العمل الذين أسسوا الشركة منشغلين بتطوير المنتج وبفتح أسواق جديدة, كما أن فريق العمل بالعاده لا يكون كبير, وفيها يعتمد نظام التواصل الخاص بالمؤسسة على الاتصال الشخصي البسيط, وتعتمد المؤسسة في البداية على المزيد من ساعات العمل وربما تكون الأجور متوسطة في البداية وتقوم المؤسسة بتعويض فريق العمل عن طريق الحوافز وربما عن طريق مشاركتهم نسبة من الأرباح.

وفي البداية يكون مؤسس الشركة أو فريق المؤسسين قادر علي التعامل مع متطلبات القيادة, ولكن مع النمو في الشركة يجد فريق القيادة أنهم اصبحوا غير قادرين علي القيام بواجبتهم القيادية كلها, وهذا يأتي مع زيادة المشاكل والتعقيدات التي تتعرض لها المؤسسة آثر النمو.

ولمواجهة هذه الأزمة يجب علي القيادة الاستعانة بالمزيد من المديرين أصحاب الخبرة والمهنية في المجال, حيث يمكن للشركات الاستعانة بأصحاب خبرات في نفس المجال والذين نالوا خبرات واسعة من خلال العمل في الشركات الكبري الأخري, حيث يكونوا علي دراية كافية بالخطط الاستراتيجية وقادرين في المساعدة علي وضع الخطط البديلة في حالة وجود المشاكل.

وبعد وضع الحلول لمرحلة الخلق ومشاكل القيادة تبدأ المرحلة الثانية وهي مرحلة التوجيه.

مرحلة النمو الثانية: التوجيه (Direction)

في المرحلة الثانية من التطور, تبدأ الشركة بالدخول للشكل التنظيمي, حيث يبدأ ظهور تدرج وظيفي واضح ويظهر كل نشاط من نشاطات الشركة كوحدة مستقلة مثل ظهور قسم المحاسبة، المبيعات, الدعايه. لكن سيظل الاتصال متنوع بين الرسمي والشخصي.

في هذه المرحلة تظهر أزمة الحكم الذاتي (Autonomy)، حيث يكون كل مدير مختص بقطاع ما، قادر على أتخاذ القرارات بصورة ذاتية وهنا يبدأ التقاتل ما بين الإدارات ومحاولة كل أدارة لتحقيق النجاح الشخصي. كما في هذي المرحله، بسبب الضغط على الإدارة العليا وزيادة الأعباء، تظهر الحاجة لتفويض السلطة للمديرين الأقل في الهرم الوظيفي, ومن هنا يأتي أسم المرحلة الثالثة وهي مرحلة التفويض.

مرحلة النمو الثالثة: التفويض (Delegation)

في هذه المرحلة يبدأ النظام الإداري في الشركة للتوجه لنظام الحكم اللامركزي, حيث السلطات مفوضة للمديرين والإدارة العليا تهتم بوضع الخطط الاستراتيجية. مع ظهور التنافسات بين الإدارات واهتمام كل أدارة بالمصلحة الذاتية وأغفال المصلحة العليا للشركة تظهر مشكلة الرقابة, حيث الإدارة العليا فقدت التواصل والرقابة تماماً مع المناطق السفلي من الهرم الوظيفي ,ويظهر تخوف الإدارة العليا من أنجراف المؤسسة في عدة أتجاهات في نفس الوقت, ويفقد المديرين في المستوي المتوسط القدرة علي متابعة العمليات اليومية, وفي هذه المرحلة يجب التحول من نظام التفويض إلى نظام التنسيق.

مرحلة النمو الرابعة: التنسيق (Coordination)

يستمر النمو في المؤسسة ولكن كاستجابة من الإدارة العليا لفقدانها السيطرة تبدأ في البحث عن التقارير والتواصل في جميع الاتجاهات, والبدء في تنظيم وتنسيق فريق العمل.

وبسبب متابعة ألأدراه العليا لنشاطات ألأدراه التنفيذية تظهر أزمة جديدة بينهم ويطلق عليها أزمة Red-Tape أو الأزمة البيروقراطية, ولحلها تحتاج المؤسسة إدخال ثقافة جديدة وهي ثقافة التعاون وحلها محل ثقافة الرقابة المعروفة.

المرحلة النمو الخامسة: التعاون (Collaboration)

في هذه المرحلة تحل ثقافة التعاون والتبادل محل ثقافة الرقابة حيث تبدأ المؤسسة في أعادة هيكلة الشركة الإداري, والعمل في كل وحدة على أنه فريق واحد, حيث تقدم الحوافز والمكافآت بصورة جماعية. كما تقوم بنشر ثقافة الهدف المشترك الذي سيزيد من نمو المؤسسة.

تعد المنظمة التعاونية هي المنظمة الأفضل أدارياً في نواح كثيرة, إلا أنه تظهر مشاكل في كيفية مواصلة النمو بدون إثقال النظام القائم وعمليات التصنيع وهو ما يعرف بأزمة النمو.

مرحلة النمو السادسة: التحالف (Alliances)

تم أدراج هذه المرحلة فيما بعد داخل منحني غرينر, حيث علي المؤسسة أن تدرك أنه في وقت ما لم يعد النمو الأفقي مطلوب, وعليها النظر للتوسع. يأتي هذا من خلال التفاعل مع المؤسسات الأخرى القائمة من خلال عمليات الدمج والاستحواذ والتحالفات والاستعانة بمصادر جديدة.

بلا شك فهناك المزيد من المشاكل التي ستظهر بعد هذه المرحلة. تعد إعادة لمراحل النمو من البداية ولكن بصورة أكبر, حيث ستظهر مشاكل ضعف التعاون بين الشركاء, والحاجة إلى التنسيق ثم التعاون فيما بينهم.

مثل هذا المنحني يوضح كيف للإدارة العليا أن تنمي مهاراتها بصورة دورية لتجنب الوقوع في الفشل, وأذأ لم تجد المؤسسات الطريقة المثلى لحل كل مشكلة تقابلها وتتمكن من الانتقال إلى المرحلة التالية، لن تتمكن المؤسسة من النجاح والاستمرارية.

ومنحني غارنير هو نموذج مفيد لشرح الطريقة المثلي للتعامل مع الموارد البشرية, وستكون كنقطة بداية للتفكير في نمو الأعمال التجارية.

المصادر

خريطة الطريق الاستراتيجية {Road-mapping}

في الحياة العامة قد يحتاج مسافر أو قائد السيارة إلى خريطة توضيحية لتوضح له أين هو الآن, والي أين يريد الذهاب, وكيف يصل إلى هناك, وبالمثل يحتاج إصحاب الأعمال إلي خارطة طريق استراتيجية تمكنهم من آلاستبصار باحتياجات السوق المستقبلية, ومعرفة وضع وإمكانيات الشركة في الوقت الحالي للبناء علية في المستقبل, وهذا ما توفره إستراتيجية رسم المسار.

ما هو رسم المسار الإستراتيجي {Road-mapping}؟

هو نوع من الخرائط المرسومة تهدف لتوضيح الأهداف الإستراتيجية قصيرة المدي وبعيدة المدي الخاصة بالمؤسسة, مع وضع حلول محددة للوصول إلى هذه الأهداف من أقصر وأفضل الطرق, ووضع خريطة الطريق يكون بغرض التوصل لتوافق وإجماع في الآراء مجموعة من احتياجات المؤسسة, ووضع مجموعة من الحلول التقنية لتلبية هذه الاحتياجات.

حيث أن رسم المسار الإستراتيجي يعطي المؤسسة القدرة علي :

  • الوصول لفهم أفضل لاحتياجات العميل عن طريق دراسة متطلبات السوق ومتطلبات الإنتاج.
  • التحسين من خلال التعاون الوظيفي ما بين وحدات العمل والإدارات.
  • وضع تصور مرئي مجمل عن برامج التجديد ومشاركته مع كامل المؤسسة.
  • مواءمة جهود البحث والتطوير لمنتج الشركة الجديد مع إستراتيجية الشركة.
  • الوقوف علي حقيقة قدرات الشركة ومقارنتها مع المشاريع والتقنيات والموارد.

فوائد رسم المسار {Road-mapping} :

  • التركيز على التخطيط الاستراتيجي المتكامل
  • يمكن تطبيقها في مجموعة واسعة من السياقات
  • عم الاتصال وتنمية شبكات التواصل بالمؤسسة.

تاريخ إستراتيجية خريطة الطريق {Road-mapping}:

أول خريطة مسار إستراتيجي وضعتها شركة موتورولا

أول خريطة مسار إستراتيجي وضعتها شركة موتورولا

 

وضع هذا النهج في البداية من قبل شركة موتورولا وكان تقريباً في بداية الثمانينات من القرن الماضي, كوسيلة لمواءمة برامج التكنولوجيا مع التطورات في المنتج, ومنذ ذلك الحين تم اعتماد هذه الإستراتيجية على نطاق واسع, وتكييفها لمواجهة مجموعة من التحديات الاستراتيجية

محاور / عناصر رسم المسار الإستراتيجي {Road-mapping} :

يعتمد العمل مع خريطة تحديد المسار علي التعرف علي خمسة عناصر هامة وهذه العناصر هي :

خمس عناصر هامة لرسم خريطة المسار

خمس عناصر هامة لرسم خريطة المسار

  • السوق : ويدل علي إحتياجات العملاء في المدي القصير والمدي البعيد.
  • المنتجات : كيف من الممكن إستخدام التكنولوجيا لتلبية أحتياجات السوق؟
  • التكنولوجيا ” التقنية” : ما هي التقنيات “الوسائل التكنولوجية” مثل الابحاث ذات الصلة؟ وما هي التقنية الواجب وجودها؟
  • العملاء : ما نوع وعدد العملاء الذين سيهمهم هذا المنتج؟
  • العمليات : ما نوع العمليات الواجب القيام به لتحقيق تطلعات هؤلاء العملاء؟

ولرسم خريطة مسار جيدة يجب إعادة تحديث هذه العناصر الخمس, ويمكن ترتيبهم كالتالي مع إخذ بعد الوقت في الأعتبار.

خريطة طريق بدائية

خريطة طريق بدائية

طريقة رسم خريطة المسار {Road-mapping} :

شرح لطريقة رسم خريطة المسار

شرح لطريقة رسم خريطة المسار

هذا هو تبسيط للخريطة الأولي التي نفذتها شركة موتورولا, وفيها تظهر العناصر الرئيسية لرسم خريطة المسار, وتعتمد علي البعد الزمني مع الأخذ في الاعتبار متطلبات السوق في البداية ومعرفة المنتج ثم التقنية المستخدمة, وعمليات البحث والتطوير الواجب تنفيذها في التصنيع وما هي المصادر المتاحة للمؤسسة.

ومن الممكن إستخدام هذه الخريطة المبسطة كبداية للتطبيق :

توضيح خريطة رسم المسار

توضيح خريطة رسم المسار

في البداية تتعرف الشركة علي أمكانيتها وموقفها, ثم تضع التكتيكات الواجب إتباعها للوصول الي ما تريدة.

ويمكن توضيح النقاط المتبعة لرسم المسار في جدول كالتالي نعتمد علية في رسم خريطة المسار {Road-mapping}.

خطوات تنفيذ خريطة المسار

خطوات تنفيذ خريطة المسار

وباستخدام هذه النقاط الموضحة في الشكل سيكون في مقدور الإدارة تنفيذ ورسم خريطة المسار.

مثال علي أستخدام خريطة تحديد المسار {Road-mapping} :

توضح خريطة المسار التالية مسار تخطيطي وضعته شركة مايكروسوفت أثناء تنفيذ وتحديث برنامج الاوفيس, وفيها يظهر في الاعلي المخطط الزمني مع وجود الأهداف.

خريطة المسار لشركة مايكروسوفت

خريطة المسار لشركة مايكروسوفت

التحديات التي قد تقابلها في إتباع أستراتيجية رسم المسار {Road-mapping} :

  • في البداية سيكون هناك الأسئلة كثيرة والأجابات ليست كافية.
  • يجب الحفاظ علي تحديث الخريطة بسكل مشتمر لتحافظ علي فائدتها.
  • يجب علي الخريطة أن تكون مخصصة لهدف أو منتج معين ولا يصح أن تكون مخصصة لعمل المنظمة بالكامل الا لو كانت المنظمة تعتمد علي منتج واحد.

المصادر :

 

{Kay’s Distinctive Capabilities} نموذج القدرات المميزة لكاي

من أجل البقاء والنمو, يحب على المؤسسة أن تسعى لخلق ميزة تنافسية قوية تجعل دوماً منتجها متفرداً ومطلوباً, إذا تمكنت المؤسسة من الوصول لهذه الميزة التنافسية وضعت أقدامها بقوة في السوق وضمنت أن تبقي دوماً في الصدارة, ولهذا الغرض نستعرض معكم نموذج القدرات المميزة والذي من شأنه أن يوضح ملامح وخطوط يمكن إتباعها لتحقيق قدرات تنافسية مميزة.

نظرة عامة من نموذج Kay’s Distinctive Capabilities ؟

لضمان تفوق الشركة في مجال ما, يجب أن تكون علاقات الشركة متشعبة وشاملة للعديد من الجوانب التي تتيح لها أرضية صلبة تتمكن من خلالها من القيام بمهام عملها, ووفقاً لواضع نموذج القدرات المميزة, البروفيسور جون كاي فان قدرة الشركة علي التميز تأتي من خلال عوامل ذات صلة مباشرة بموارد المؤسسة الرئيسية, حيث يؤكد أن أفضل وأكبر الشركات حول العالم تستمد قوتها من بنية متميزة من العلاقات مع الموردين والعملاء والموظفين, وأوضح أن الاستقرار والاستمرارية في هذه العلاقات هو العامل في قدرة المؤسسة علي التغيير المرن.

كما أوضح البروفيسور جون كاي في شرحة لنموذجه أن قدرات المؤسسة تعتمد علي مجموعة من الأصول, التي تعتمد عليها في الأنشطة والعمليات التي تقوم بها, وأطلق علي هذه الأصول أسم الموارد, وقسمها إلي :

  • موارد داخلية : هي الموارد التي يتم إنشائها في داخل المؤسسة.
  • موارد خارجية : تعتمد المؤسسة فيها علي الموردين ليزودوها بها.
  • الشبكات: التعاون ما بين المنظمات.

وتم تقسيم كل مورد فيهم الي قسمين, موارد ملموسة وموارد غير ملموسة.

الموارد الملموسة تشمل:

  • الموارد المادية: مدخلات عملية الصناعة مثل الخامات وأدوات التشغيل وأدوات النقل.
  • الموارد البشرية: الموظفين والموردين.
  • الموارد النهائية: السلعة النهائية التي تقدمها المؤسسة للعميل.

الموارد الغير ملموسة تشمل:

  • الموارد الفكرية: براءات الاختراع وحقوق التأليف والنشر للمنظمة.
  • الموارد التكنولوجية: القدرة على الابتكار وسرعة الابتكار.
  • السمعة التنظيمية: الفكرة الجيدة والحسنة التي تبنيها المؤسسة عند العميل.

أهداف/فوائد نموذج كاي للقدرات المميزة Kay’s Distinctive Capabilities:

كل منظمة ينبغي أن تمتلك مجموعة من الصفات والخصائص التي تمكنها من المنافسة مع المنظمات الأخرى في السوق, وهذه الخصائص هي ما تمثل كفاءة المنظمة, إذا كانت المنظمة تملك احد عوامل الكفاءة في موقع ما بينما في المواقع الأخري لا توجد كفاءات كافية, لن تستطيع المنظمة تحقيق الميزة التنافسية, ولكن بوجود هذه الكفاءات معاً وإتحادها يمكن تحقيق ميزات تنافسية رائعة, مثل كفاءة المورد مع كفاءة المصنع وكفاءة الموزع إذا اتحدوا قدموا للسوق منتج جيد في التصنيع والتوزيع.

تاريخ نموذج القدرات المميزة Kay’s Distinctive Capabilities؟

John Kay

جون كاي

جون كاي “John Kay ” هو واحد من الاقتصاديين البارزين في بريطانيا, تركزت اهتماماته حول العلاقات بين الاقتصاد والأعمال, وقد شكل مشواره العلمي العمل في العديد من الأكاديميات المتخصصة في مجال الإعمال وفي مراكز البحوث, كما عمل في مجالس أدارات كبري الشركات في العالم, وهو أستاذ زائر في كلية لندن للاقتصاد, وزميل في الجمعية الملكية لأدنبرة, وزميل في عدد كبير من الجامعات في العالم, كما أن له العديد من الكتب في مجال الاقتصاد, ويكتب عمود أسبوعي لصحيفة فاينانشال تايمز, وهو واضع النموذج المعروف من قبل علماء الاقتصاد باسم نموذج كاي للقدرات المميزة للمؤسسات.

محاور/عناصر نموذج كاي للقدرات المميزة Kay’s Distinctive Capabilities:

المحور الأول: البنية التحتية (Architecture):

وهي تعبر عن شبكة من العلاقات والعقود ما بين المؤسسة وما بين الموظفين في الداخل والموردين والعملاء في الخارج, والعلاقة البناءة في هذه المحاور تضيف قيمة وقدرة لإجراءات الشركة ومعرفتها التنظمية, وكلما تميزت هذه العلاقات كلما زادت من قدرة المؤسسة علي الاستجابة المرنة للتغير وزادت من حصيلة وتنوع بيئة المعلومات.

وبوجود هذه القدرات تكون الشركة قادرة علي :

  • إنشاء “المعرفة التنظيمية” وهي مجموعة من الخبرات التي يكتسبها العاملين في المنشأة وتكون هي معروفة من قبل العاملين في مؤسسات مشابهة.
  • تأسيس أخلاقيات التعاون “شركة متعاونة = ميزة تنافسية”.
  • تطبيق الإجراءات التنظيمية “الروتينية” الصحيحة.

المحور الثاني: السمعة  (Reputation) :

هي أهم آلية لنقل المعلومات التجارية للمستهلكين عند بدء العلاقة التجارية, وهي تشمل تجربة العميل الخاصة, والجودة, عندما يبحث العميل عن منتج جيد فهو يتوقع أن يجده باهظ الثمن, والمنتج الردئ باهظ الثمن قد يدفع بالشركة للهلاك, أما المنتج عالي الثمن لا يحقق ميزة تنافسية, إيجاد منطقة وسط بين الكفاءة والسعر تزيد من التنافسية, وتبني سمعة طيبة, وتجعل من المنتج مطلوب.

السمعة الطيبة تساعد المشتري بسهولة علي إيجاد ما يبحث عنه, وهي لا تأتي فجاءة ولكنها تبني علي عوامل هي :

  • تجربة المستهلك نفسه
  • مؤشرات الجودة (مثل السعر والترويج)
  • التجربة.
  • ضمانات جودة المنتج مثل ضمان الاستبدال أو ضمان الصيانة.
  • التعاون مع الأخريين من أصحاب النفوذ.

المحور الثالث: الابتكار (Innovation):

الابتكار من الممكن أن يكون ميزة تنافسية قوية أذا ما تم ترجمة هذا الابتكار بطريقة صحيحة, أما في حالة الفشل في تحقيق ميزة تنافسية من الابتكار فهذا يرجع ألي ثلاث عوامل هي :

  • التكاليف العالية وعدم اليقين من جدوي عملية الابتكار.
  • عدم القدرة علي إدارة الابتكار.
  • عدم تخصيص مكافآت مناسبة للمبتكر.
  • عدم وجود عائد من الابتكار.

 أستخدام / تطبيق نموذج “Kay’s Distinctive Capabilities”

ليس هناك منهجية معينة لاستخدام نموذج القدرات المميزة, البروفيسور جون كاي يستخدم هذه العوامل لتوضيح القضايا الأساسية المتعلقة بالقدرات المميزة, التعرف علي هذه النقاط والوقوف عليها هي مفاتيح هامة تمكن المؤسسة من الوصول إلي القدرات التنافسية وتفعيلها,

مواد ذات صلة :

 المصادر:

{Blue Ocean Strategy} إستراتيجية المحيط الأزرق

الابتكار هو سمة هذا العصر, من يقدم الجديد هو الفائز دوماً واذا كان الهدف هو الربح فعليك أن تقدم شيئ غير مألوف للمستهلك, والسعي وراء سوق مستهدف بقوة ربما يحقق لك ربح ولكن خلق سوق جديد تنفرد به بالتأكيد فهذا هو الجائزة الكبري.

نظرة عامة عن استراتيجية المحيط الأزرق

تهدف لتحقيق الربح ولكن بطرق غير تقليدية, يعتقد واضعوا أسس الاستراتيجية أنها قادرة علي خلق روح من المحبة والتواد وخلق فرص أفضل للعالم ككل. هي منهجية للتعامل مع السوق وتسعي لفتح وإيجاد مناطق وأسواق ومنتجات جديدة بعيداً عن الأسواق الموجودة والتي طالتها الصراعات والتنافسات, وهي كما يعرفها واضعي الاستراتيجية أنها عكس استراتيجية المحيط الأحمر “تسعي لتحقيق التقدم والتميز من خلال التنافس في السلع القائمة, مما يتسبب في وجود صراعات وتنافسات قوية بين المنتجين والمؤسسات, وفيها تبني الأرباح والمكاسب علي حساب المنافسين الآخرين”.

أهداف و فوائد استراتيجية المحيط الأزرق

مقارنة إستراتيجة المحيط الازرق بأستراتيجية المحيط الاحمر

مقارنة إستراتيجية المحيط الأزرق باستراتيجية المحيط الأحمر

تاريخ استراتيجية المحيط الأزرق

ظهرت معايير المحيط الأزرق لأول مرة في الكتاب الذي حمل نفس الاسم “Blue Ocean Strategy” وقدمة اثنان من الباحثين في مجال إدارة الأعمال في كلية إنسياد في معهد المحيط الأزرق, جامعة إنسياد هي جامعة معروفة في مجال إدارة الأعمال مقر المعهد موجود في ماليزيا, ومنه خرج البحث في كتاب يحمل أسم “Blue Ocean Strategy” من تأليف الباحثة Renée Mauborgne والباحث W. Chan Kim وكان في العام 2005, حيث ركز فيه الباحثان علي النجاحات التي تحققت نتيجة خلق مجالات جديدة.

محاور/عناصر استراتيجية المحيط الأزرق

أعتمد الباحثين في تقديم المنهج الجديد لهم علي مجموعة من الخطوط العريضة التي وبتطبيقها يخرج منتج السلعة من المنافسة في المحيط الاحمر ويدخل مشروعة حيز المحيط الأزرق, وكانت هذه النقاط هي :

المبدأ الأول : إعادة بناء حدود السوق:

تخلص من المعايير القديمة المألوفة, بأتباع هذا المبدأ سيمكن للمديرين تحديد المسارات المنهجية التي وبأتباعها سيمكن لهم إختيار مجالات ومساحات في السوق لا ينازعهم أحد فيها والتخفيف من آثار البحث عن مجالات غير مرغوب فيها, حيث تتعلم الشركة إيجاد مجالات غير تنافسية عن طريق نقاط أساسية يجب دراستها وتحليلها للوصول للسوق الجديد, وهذه النقاط هي:

  • دراسة وتحليل المجموعات الاستراتيجية القائمة بالنظر إلى الصناعات المشابهة والبديلة.
  • دراسة وتحليل متطلبات المستخدم والمشتري.
  • دراسة المنتجات التكميلية في الصناعة وليست المنتجات الرئيسية.
  • دراسة التوجهات العاطفية والوظيفية في الصناعة.
  • دراسة الوقت والزمن.
  • وضع تعريف مبسط عن مجموعة مستهلكي هذه الصناعة.

المبدأ الثاني : التركيز على الصورة كاملةً بغض النظر عن الأرقام: 

الهدف هنا توضيح كيف سيكون للشركة ان تضع المخطط الاستراتيجي السليم والذي بواسطته ستتمكن من الخروج من حيز التحسين علي المنتج لحيز خلق منتج جديد, ويعتمد هذا المعيار مقارنة عملك بالمنافسين ومراقبة مميزات المنتج والخدمات البديلة المتاحة له, تحديد الاستراتجية الواجب أتباعها عن طريق دراسة المستخدمين ويمكن أختصار هذا في أربع نقاط إساسية يجب علي المديرين تنفيذها لتفعيل إستراتيجية المحيط الأزرق وهم :

  • حذف العوامل المسلم بكونها واجبة الحذف والإفضاء.
  • خفض العوامل الواجب تخفيضها والتي قد تكون لغيرك هامة ولكنك قد تكتشف أنك بحذفها لم تفقد الكثير.
  • رفع العوامل التي بدراستك لجدوي إيجاد سوق جديدة وجدتها ذات مستقبل واعد.
  • إيجاد عوامل جديدة في مجال التخصص أو الصناعة التي نقوم بأنتاجها, ما يقود لسوق جديدة لك وحدك.

المبدأ الثالث : الوصول إلى أبعد من الطلب الحالي:

لا تفكر مرة أخري في تقديم تحسينات علي المنتج القائم, أنظر لأبعد من ذلك, أنظر للزبائن المتوقعين وأدرسهم, للتقليل من مخاطر الانتاج وضمان تقبل المنتج, ويعتمد هذا علي تعريفك السابق لمستهلكي السلعة, وعلي آثاره يمكن تحديد الزبائن كالاتي :

  • الزبائن المتوقعون: هم من يبحثون عن الجديد دوماً ومن سيكونون في مقدمة من يتقبلوا بالتغيير.
  • الزبائن الغير متقبلين: من تتوقع منهم رفض المنتج الجديد تماماً.
  • الزبائن الغير معروفين: هم من خارج نطاق طلب المنتج, وتحديد كيف يمكن جذبهم أو جذب شريحة منهم لهذا المنتج الجديد.

المبدأ الرابع : وضع إستراتيجية صحيحة مممنهجة متسلسلة:

يمكن علي أثارها الوصول بالمنتج الجديد لأقصي عدد ممكن من العملاء وإيجاد المنفعة التجارية من وراء المنتج الجديد وتعتمد هذه الاستراتيجية علي أربع أسئلة يجب دراستها وتقديم إجابات شافية لها وهي:

  • الفائدة العائدة علي المشتري : هل من الممكن أقناع المستهلك بفائدة منتجك الجديد ويقتنع بها ؟
  • سعر المنتج المقدم: هل هو مقبول لدي المستهلك, وهل يعود بالمنفعة علية؟
  • تكلفة المنتج: هل يمكن وضع سعر مناسب يجمع ما بين رضاء العملاء عن السعر وبين كلفة المنتج وتحقيق الربحية ؟
  • العقبات المتوقعة : ما هي العقبات المتوقعة في عملية أنتاج وتقديم المنتج وكيف ستتغلب عليها ؟

بقي هناك معيارين من الواجب تحقيقهم لتفادي المخاطر أثناء تنفيذ إستراتيجية المحيط الأزرق ويمكن تحديدهم من خلال الإجابة عن سؤال العقبات المتوقعة:-

1- تذليل العقبات التنظيمية الرئيسية:

وجود قيادة حاسمة وحكيمة قادرة علي تذليل العقبات المنظماتية والتي يمكن توضيحها في نقاط هي :

  • عقبة الإدراك: عدم أدراك الاحتياج الخاصة بالزبون يجب التخلص منها عن طريق التواصل معه.
  • عقبة الموارد: ركز الموارد علي الهدف, أخفض الموارد الغير مهمة.
  • عقبة الدافع: أوجد لدي موظفيك الحافز الذي يحثهم علي التغيير, ركز علي اللاعبين المهمين في العملية.
  • العقبات السياسية: تخلص من المحبطون, أوجد من تثق فيه وأجعل المصدقين في المقدمة.

2- بناء استراتيجية التنفيذ:

وهي تعتمد علي كفائتك كقائد للسفينة لتقوم بتنفيذ نقاط محددة وهامة هي :

  • أجعل التنفيذ هو الهدف والحلم .
  • اجعل لكل فرد في المؤسسة دور واضح ومحدد مع الية تنفيذ تتناسب مع إمكانيته, وتقدير المجتهد.
  • وضح المواصفات الأساسية للمنتج والتي تتكون من السعر العادل والمواصفات.
  •   ألبدء في تنفيذ الاستراتيجية والتركيز علي القيم المضافة.

لتطبيق / تنفيذ نظرية المحيط الأزرق تحتاج إلي :

  • التخلص من النظرية القديمة للسوق والتطلع لفتح سوق جديدة والإصرار علي ذلك “فكر كيف تجد المحيطات الزرقاء”.
  • النظر في ما وراء الطلب, ركز في أشياء ومنتجات جديدة يحتاجها المستهلك وربما للعمل بها علي منتج أخر و”ركز كيف تزيد من حجم المحيط الأزرق الذي أوجدته”.
  • أعد تقييم المؤسسة وتعرف علي الإمكانيات المتاحة.
  • ابتعد عن مجال التنافس وحاول أن تجد ما يميزك.
  • ابتكر, واجعل فريقك يفكر في الابتكار وليس التحديث.
  • ضع خطط مناسبة مبنية علي التحليلات الجيدة للسوق ومتطلباته.
  • ركز في الهدف وأبتعد عن الخاسرين.

مواد ذات علاقة

هذه هي الأهداف والتنفيذ الاستراتيجي, ولكنها تحتاج للاستمرارية, لذا يجب التركيز علي المستهلك, ومدي تقبله, وضع المنحنيات الخاصة بك وبالمنافسين ومراقبتها طوال الوقت, ومحاولة التفرد دوماً بالجديد, مع آلالتزام بالتوسع الجغرافي, عسي أكون وفقت فيما قلت وقدمت وفي أنتظار التواصل…

المصادر

  • كتاب {Blue Ocean Strategy} للباحثان W. Chan Kim و Renée Mauborgne الناشر “Harvard Business School Press” عام 2005
  • الترجمة العربية “استراتيجية المحيط الأزرق” ترجمة جانبوت حافظ الناشر دار الفكر.
  •  blueoceanstrategy
  • Wiki
  • Blue Ocean Strategy Overview

{BCG Matrix} نموذج مصفوفة BCG

للبقاء في الصدارة فأن الشركات الكبري تعتمد على تحديد ومعرفة حجم حصتها السوقية ومكانة منتج ما من منتجاتها في السوق, وعلي آثار هذا التحليل فأن الشركات تقوم برسم الخطط لطريقة تعاملها مع هذا المنتج. هذا و لا تقتصر الدراسات على العوامل الخارجية بل كذلك على الداخلية لتحلل منتجاتها لتحدد أولوياتها والخطط التي قد تجلب عائد اقتصادي أفضل لها ومن هنا تأتي أهمية مصفوفه BCG و التي تسمح للجهة من تقيم منتجاتها وخدماتها داخليا. 

نظره عامة عن مصفوفه BCG


التحليل بواسطة مصفوفة BCG واحدة من الطرق الأكثر نجاحاً وانتشاراً في مجال الإعمال, وبرغم من كونها أداة بسيطة ألا أنها قادرة علي توضيح وضع المنتج في السوق أو نسبة الحصة السوقية للمؤسسة في السوق, وبرغم من وجود بعض من أوجه القصور في هذه الإستراتيجية ألا أنها باتت من أهم الإستراتيجيات المستخدمة في العصر الحالي, لذلك أردت أن استعرضها معكم فهي قد تكون مفيدة في أسواقنا الناشئة, وقد تفيد بعض الأخوة أصحاب الإعمال.

أهداف و فوائد مصفوفه BCG

هي أداة تحليلة يتم الاستعانة بها بهدف تحديد الحصة السوقية أو النمو السوقي لمنتج ما من منتجات الشركة, وعلي آثار هذا التحليل تضع الشركة إستراتيجية التعامل مع المنتج, وأولوية توجيه الدعم لمنتج ما ورفع الدعم عن منتج ما, وتعتمد في طريقة عملها علي تصنيف المنتجات إلى أربع فئات رئيسية يستند كل تصنيف منهم علي عاملين هما عامل نمو سوق المنتج, وعامل حصة المنتج من السوق.

كل منتج من منتجات الشركة له دورة حياة، وكل مرحلة من مراحل تطور حياة المنتج تمثل جانبين هما جانب المخاطر وجانب المكسب أو العائد, ويجب الحفاظ علي محفظة منتجات الشركة في حالة من التوازن, تجمع ما بين منتجات ذات نمو مرتفع وبين منتجات منخفضة النمو وهو ما يصنع حالة التوازن.

وهنا نأتي لأهم سؤال, كيف يمكن أن نقوم بتصنيف منتجات الشركة؟ وكيف للمؤسسة أن تقوم بتحديد المنتجات الواجب التركيز في تسويقها وتطوريها وما هي المنتجات التي يمكن وضعها في خانة المنتجات منخفضة النمو؟ وكذلك المنتجات التي من الواجب عدم أستثمار المزيد من الأموال فيها, وهنا يأتي دور مصفوفة المجموعة الاستشارية لبوسطن, والتي تقدم حلاً بسيطاً تصنف علي أساسة منتجات الشركة وترسم إستراتيجية واضحة لها.

تاريخ مصفوفة BCG

وضعت وطورت بواسطة أعضاء المجموعة الاستشارية ببوسطن – الولايات المتحدة “Boston Consulting Group” ومن هنا جاء الاسم BCG , وقد وضعها تحديداً Bruce Henderson في عام 1970.

محاور/عناصر نموذج BCG

علي آثار التحليل السوقي ومدخلات المبيعات والعوائد يمكن تصنيف منتجات الشركة في أربع فئات رئيسية وهي :

نجمة مصفوفة BCG : { تدل على أن المنتج ذو حصة سوقية عالية ومعدل نمو مرتفع }

نجمة مصفوفة B.C.G معدل نمو مرتفع, حصة سوقية عالية

نجمة مصفوفة B.C.G

يتم تصنيف منتج ما على أنه من النجوم علي آثار أرتفاع حصته في السوق المتنامي, ويمكن القول أن المنتجات المصنفة علي أنها نجمة هي المنتجات القيادية والأكثر طلباً في السوق, وهذه المنتجات يجب توجية مزيداً من الدعم والاهتمام لها, وكلما نما السوق الخاص بها يجب ان تنمو هي الأخري, وأذأ تمكنت المؤسسة من الحفاظ علي وضع هذا المنتج في السوق أو زيادته فستكون هذه المنتجات فيما بعد هي واحدة من أهم مصادر الدخل في المؤسسة.

علامة إستفهام مصفوفة BCG : { سوق متنامي للمنتج, وحصة سوقية ضعيف للمؤسسة }

علامة إستفهام مصفوفة BCG

علامة استفهام مصفوفة BCG

دورة حياة المنتج تبدأ من هنا, كل المنتجات تصنف في البداية علي أنها علامة استفهام, وتكون فيما بعد مرشحة لأن تكون أحد نجوم الشركة أو يتم إهمالها أو إخراجها من الحسبان, وهي منتجات سوقها ينمو سريعاً ولكن حصتها السوقية غير كبيرة, وتدل علي المنتجات الجديدة التي لم يكتشفها أو يعتادها المستخدم بعد, ويجب أن توضع إستراتيجية علي أساسها يتم تنمية حصتها في السوق وألا ستصبح غير مجدية, وأفضل طريقة للتعامل مع المنتجات المصنفة كعلامات الاستفهام هو الاستثمار بكثافة في أي منهم لكسب حصة في السوق.

بقرة النقد لمصفوفة BCG : { منتجات لها حصة كبيرة في السوق, ونموها منخفض }

بقرة النقد لمصفوفة BCG

بقرة النقد لمصفوفة BCG

وهي المنتجات الأهم في المؤسسة والتي تقدم عوائد مادية عالية ومنتظمة, السوق الخاص بها أصبح في حالة نضوج واستقرار وضمنت الحصة السوقية الكافية لها, وهذه المنتجات في البداية تكون من احدي النجوم وفيما بعد تحولت لتكون بقرة نقدية, ويعرف عن هذه المنتجات المصنفة كبقرة نقدية كونها تحقق أرباحاً بدون الحاجة لاستثمارات كبيرة, ويحدث هذا بعد تحقيق ميزة تنافسية لهذا المنتج في وقت أن كان من النجوم, يمكن تحسين بنية المنتج التحتية لضمان زيادة الجودة والتدفق النقدي, والشركة يجب أن تحافظ علي منتجات البقر النقدي دوماً في حالة ثبات أن لم يكن تقدم.

الكلب في مصفوفة BCG : { منتجات نموها ضعيف في السوق, مع حصة سوقية قليلة }

الكلب في مصفوفة BCG

الكلب في مصفوفة BCG

هي المنتجات التي سوقها ضعيف, كما أن حصة المؤسسة من هذا السوق ضعيفة كذلك, والاستثمار في هذه المنتجات قد يتسبب في كارثة, ولكن وفي بعض الأحيان يمكن الاستفادة من هذه المنتجات ولو علي مدي قصير عن طريق استمرارية الإنتاج مع الحد من مصاريف التسويق وتكاليف التحديث ويمكن الاكتفاء بالعملاء الحاليين للمنتج, وفي اغلب الأحيان ما يتم التخلص من المنتجات المصنفة علي أنها من فئة الكلاب لعدم جدوي ألاستمرارية فيها.

كيف يتم رسم/استخدام مصفوفة BCG

نموذج مصفوفة BCG

نموذج مصفوفة BCG

الخط الأفقي للمصفوفة يمثل حجم الحصة السوقية للمنتج كلما ابتعدنا عن خط البداية كلما قلت الحصة السوقية للمنتج, أما الخط الرأسي فيمثل النمو في حجم الطلب, أو النمو السوقي للمنتج, كلما ارتفعنا كلما زاد الطلب علي السلعة, البقرة تقع في البداية مع حصة سوقية قوية ولكن نمو ضعيف في حجم الطلب, أما النجمة فيرتفع معدل الطلب ولكن الحصة السوقية ما زالت ضعيفة, أما الطلب علي المنتجات الواقعة في محيط علامة الاستفهام مرتفع ويجب أن يتم الاهتمام بهذه المنتجات لتقترب من حصة سوقية جيدة, أما الكلب الواقع في نهاية خط الحصة السوقية وفي أسفل النمو السوقي فيجب الابتعاد عن الاستثمار في المنتجات الموجودة في محيطة.

المنتجات تبدأ كعلامة استفهام, مع الاستثمار الجيد فيها قد تصبح نجمة أو يمكن أن تصبح كلب في حالة إهمالها, أذا ما أصبحت نجمة فيجب الاستثمار الجيد فيها لتصبح فيما بعد بقرة تدر النقد وهو الهدف الأكبر, أما ما صنفت علي أنها كلب من البداية فيجب إخراجها كلياً من الحسبان.

أرسم المنحني الخاص بمنتجات الشركة وقم بتحديد أين يقع بالضبط كل منتج وعلي آثار القراءات الموضوعة ستكون قادر علي تحديد مدي أولوية الاستثمار في كل منتج من المنتجات.

مواد ذات علاقة

هل من المتوقع وجود أي مشاكل نموذج مصفوفة BCG؟

بالتأكيد من المتوقع وجود بعض أوجه القصور في المصفوفة وذلك نظراً لبساطتها ويمكن تحديدها في نقاط كالتالي :

  • المشكلة الأولي قد تكون في إمكانية تعريف السوق وكيفية الحصول علي بيانات صحيحة عن الحصة السوقية.
  • الحصة السوقية العالية لا تؤدي بالضرورة إلى المزيد من الأرباح في كل الأوقات.
  • المصفوفة تعمل فقط في بعدين وهم الحصة السوقية والنمو في الطلب.
  • الحصة السوقية الضعيفة من الممكن أن تكون مربحة للشركات المتخصصة, حيث يمكن لمنتج يعتبر من فئة الكلب أن يأتي بأرباح جيدة للمؤسسة.
  • عوامل جذب السوق لا تتوقف فقط عن النمو في السوق.

ولذلك فمن الممكن الحصول علي نتائج مرضية مع مصفوفة BCG ولكنها يجب أن تكون واحدة من الطرق ألتحليله المتبعة في المؤسسة وليست هي الأداة الوحيدة المعتمد عليها في وضع إستراتيجيات الشركة.

المصادر :

{Porter’s Five Forces} القوى الخمس لبورتر

نظرة سريعه عن القوى الخمس لبورتر:

اليوم نتحدث عن واحدة من اقوي الإستراتيجيات في عالم الأعمال والتي تعرف باسم إستراتيجية القوي الخمسة لواضعها مايكل بورتر, وهي إستراتيجية سهلة وفعالة تهدف لتقييم وضع المؤسسة في السوق وتقوم علي دراسة وفهم مواطن القوة في المؤسسة أو المنتج, وكذلك دراسة مواطن الضعف, وتضع المعايير الواجب تنفيذها للاستخدام الصحيح لمواطن القوة والتحسين من نقاط الضعف, ومحاولة الوصول لتصورات عن الخطوة القادمة لتجنب الوقوع في الأخطاء.

تاريخ القوى الخمس لبورتر:

مايكل بورتر هو أستاذ بقسم إدارة الأعمال بجامعة هارفرد ويعد أحد مؤسسي وواضعي مبادئ الإستراتيجية التنافسية, نال العديد من الجوائز منها جائزة ويلز للافتصاد والعلوم التجارية كما يحمل 12 دكتوراه فخرية من أكبر جامعات العالم, وقام بوضع نموذج القوي الخمسة الخاص به عام 1979 في كتاب عرف باسم “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” أو “الإستراتيجية التنافسية : طرق التحليل للصناعات وللمنافسين”.


أهداف و فوائد القوى الخمس لبورتر

يعتبر بورتر أن المعايير الخمسة التي وضعها هي التي يتحدد علي آثارها الربحية المحتملة لمنتج ما, وتقوم علي تحليل مجال العمل ودراسة البيئة التي يجري التنافس بها, والعوامل المؤثرة علي أداء وبيئة العمل, وينتج عن هذا التحليل صورة كلية يستخدمها القائد لوضع التصورات الإستراتيجية لخطة العمل والقرارات الفاعلة والتي ترفع من تنافسية الشركة.

محاور/عناصر تحليل القوى الخمس:

العامل الاول : قوة المورد :

يمكن بتحليل قوي التوريد والمدخلات الوقوف علي سبب أرتفاع تكلفة المواد الأولية والخامات الخاصة بمنتجك, والإجابة علي تساؤلات هامة مثل ما سبب رفع المورد لسعر خامة ما, ومحاولة وضع مفاهيم واضحة للتعرف علي الموردين وفهم ما هي قوة المورد الذي تتعامل معه وهل أنت قادر علي التحول من مورد لآخر, وما هي تكلفة التحول, وعلي ضوء هذه المدخلات تكون قادر علي فهم لماذا من الصعب الدخول في هذا السوق أو لماذا يجب أقتحام هذا السوق, والعوامل التي تبرز قدرة الموردين علي التلاعب في السوق هي :

  • أنفراد المورد بنوع ما من الخدمات أو السلع.
  • أنخفاض عدد الموردين قياساً بحجم الشركات الموجودة.

وتبعاً لقدرة المورد وأداءه يمكن قياس مدي الربحية فأذأ كان المورد قادر علي تقديم نفس الجودة مع سعر أقل زادت الربحية وبالعكس.

العامل الثاني : قوة المشترين :

والهدف من تحليل هذه القوة التعرف علي قدرة عملائك في التأثير علي سعر السلعة التي تقدمها, أو هل في أمكانهم الضغط عليك لتقديم جودة اعلي من التكلفة المطلوبة منهم, وهل من السهل وضعك في منافسة مع المنتجين الأخريين من قبل العملاء؟ وللإجابة علي هذه التساؤلات علي يجب عليك أن تعرف العوامل التي تجعل المشتريين مؤثرين بقوة وهي كما قسمها بورتر :

  • إذا كانت بدائل المنتج متاحة ومتوافرة وربما بجودة أعلي أو بأسعار أقل.
  • إذا كان المشتري يطلب كميات كبيرة ما شأنه أن يقلل من سعر الوحدة.
  • إذا كان المشتري قادر علي التحول لمنتج آخر قادر علي القيام بنفس الوظائف مع سعر أقل.
  • كان المشتري قادر علي الشراء والدفع فيما بعد.

وبالإجابة عن هذه الأسئلة ستكون قادراً علي تحليل مدي تأثير المشتريين علي ربحيتك

العامل الثالث : قوة المنافسين :

وهنا يجب عليك دراسة عدد وقدرة المنافسين في مجالك, فإذا كان هناك العديد من المنافسين قادرين علي توفير نفس المنتجات وبنفس الجاذبية فأنت لن تكون قادراً علي التحكم في السوق أو في الربحية بأي حال من الأحوال لأن المورد أو المشتري سيكون قادر علي التحول لأي منافس أخر أذا لم تقم بتقديم عرض جيد له, وفي المقابل إذا كنت تفعل أو تقدم شيئ لا يقدر علي تقديمه الكثيرون فهذه يعد قوة هائلة بين يديك.

وفي هذا العامل تظهر القدرة والقيمة التنافسية فعندما تقدم شيئ جديد أو مميز في سلعتك, أو يطلب العميل منتجك بالاسم, فهذا يعد من اقوي الميزات التنافسية التي قد تحصل عليها.

العامل الرابع : قوة الاستبدال :

وبتحليل هذا المنتج تكون قادراً علي الوقوف علي أسباب التفوق أو التراجع في قوة منتج ما, وتعني قدرة المستهلك علي استبدال منتجك بشيء جديد, وكمثال علي الصيدليات تعتمد علي استخدام الأوراق والقلم لتنظيم المدخلات الخاصة بهم, أذا ما قمت بتقديم تطبيق جديد او برنامج كمبيوتري يسهل من القيام بالأمر ويحد من الطريقة اليدوية فهم بالتأكيد سيستخدمون التطبيق من خلال جهاز الكمبيوتر ولن يلتفتوا لنوع جديد من الدفاتر الورقية التي أنتجها مصنع الأوراق خصيصاً للصيدليات, بذلك أنت استبدلت الطريقة وليس المنتج وجذبت شريحة أخري من المستخدمين, وبالعكس فأذأ كنت تنتج الأوراق فهناك مخاطر قائمة من استبدالها ببرامج الكمبيوتر.

العامل الخامس : تهديد الدخول الجديد :

والهدف من تحليل هذا المدخل الوقوف علي العوامل التي قد تؤثر في قدرة المؤسسة علي الدخول في مجال معين أو دخول العملاء في سوقك, وهذه العوامل كما حددها بورتر هي :

  • الحجم : وتشير لإمكانية شركات أخري علي إنتاج كميات كبيرة من سلعة أنت تقدمها بحجم أقل.
  •  التميز : إذا كانت علامتك التجارية معروفة, فبالتأكيد سيكون عملائك علي ثقة فيك وفي منتجك, والشركات ذات العلامات التجارية المعروفة دوماً ما تحافظ علي تميزها وتعد أحد أهم الصعوبات للدخول في مجال جديد هي محاولة التميز وسط علامات تجارية معروفة.
  • رأس المال : لتميز المنتج فيجب توفير الاعتماد اللازم له, ووضع بنية أساسية جيدة للمشروع.
  • التكاليف : في حالة ما كانت المؤسسة قادرة علي توفير المواد الخام بسعر أقل أو قادرة علي الحصول علي أي نوع من الدعم فهذا يخفف من تهديدات الدخول الجديد وتوفر بيئة مستقرة نوعاً ما.
  • الأسواق : الوصول لسوق جديدة أو محاولة الدخول في سوق قائم بالفعل يحتاج للكثير من المجهود, وأصحاب المشروعات الجديدة يكونون دوماً في حاجة لتقديم ما يدفع العملاء للتعامل نعهم مثل تخفيض السعر أو تقديم منتج مميز.
  • السياسات الحكومية : قد تكون أحدي تهديدات الدخول في المشاريع, فقد تكون الدولة بتفرض المزيد من الضرائب علي سلعة ما مثلاً أو صعوبة الحصول علي التراخيص أو صعوبة إيجاد المواد الخام, كل ذلك يجب دراسته قبل البدا في التنفيذ.

مثال تطبيقي

مواد ذات علاقة


فأذا تم الوصول ألى المعلومات الكافية التي من شانها توضيح الأمر لصاحب المشروع وتحليل هذه المدخلات بصورة واضحة, سيكون هناك نظرة شاملة وعامة عن مدي جدية المشروع, مع وضع المحاذير اللازمة وإيجاد حلولها قبل البدا, حظ موفق للجميع, والسلام عليكم ورحمة الله.

المراجع:

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors للدكتور  Michael E. Porter

{Kano Model Analysis} تعرف علي إحتياجات عميلك بأستخدم نموذج كانو

في عصر المعلومات الذي نعيش فيه, فأن العميل صار صعب الأرضاء, الجيد والردئ صارت أمور واضحة بالنسبة له, وصار يبحث عن المزيد,المنتج المتعارف علية بصورته التقليدية أصبح بالنسبة لة شيئ مسلم به, يعرف أبعادة ومواصفاته, ولكن لتحقق المزيد من التقدم في عملك ومجالك, عليك التعرف علي ما قد يبحث عنة عميلك أو ما قد يسعده حتي وأن كان شيئ غير تقليدي, وحاول أن تقدمة لة بأفضل صورة ممكنة لتحقيق ميزة تنافسية جديدة, وهذا هو ما سنحاول الوصول اليه معاً من خلال دراسة وتحليل نموذج كانو لتحديد مدي رضاء العميل.

ما هو تحليل نموذج كانو “Kano Model Analysis”؟

هي إستراتيجية متبعة لقياس درجة رضاء العميل عن المنتج, تعتمد علي العديد من المعايير التي من خلالها نستطيع تقديم إضافة جديدة لمنتج ما ترضي العميل او تثبيت ميزة ما أو الغائها من المشروع لعدم رضاء العميل عنها.

أهداف تحليل نموذج كانو

  • تحقيق حالة من الرضا العام عند العميل.
  • الاحتفاظ بالعملاء الحاليين وبولائهم للمؤسسة.
  • الوصول لميزة إضافية عن طريق تقديم منتج متوافق مع إحتياجات السوق.
  • جذب المزيد من العملاء للمنتج أو المؤسسة.
  • تلافي الاضافات الغير مستحبة في المنتج وتقديم منتج متكامل من النواحي الاساسية مع إضافات جذابة.

تاريخ تحليل نموذج كانو

دكتور نورياكي كانو

Dr_Noriaki_Kano

سميت بهذا الأسم نسبةً لواضع معاييرها الدكتور “نورياكي كانو” المحاضر والإستشاري في مجال إدارة الجودة بجامعة طوكيو للعلوم, بمساعدة من ثلاث علماء يابنيون آخرين وهم N.Seraku و F.Takahahi والسيد S.Tsuji, وصدرت اول مخطوطة تحوي تحليل النموذج في مجلة الرقابة علي الجودة في المجتمع الياباني “راجع إصدارات عام 1984”.

محاور تحليل نموذج كانو:

  • عوامل جاذبة من الجودة (Attractive) : هي عوامل غير متوقع وجودها في المنتج, وبوجودها يزيد رضا العميل عن المنتج, اما في حالة غيابها فهذا لا يؤثر في جودة المنتج أو في رضا العميل بأي شكل.
  • عوامل أساسية من الجودة (Must-be): يجب أن توجد في المنتج, اذا لم يجد العميل هذه العوامل لن يكون راضاً عن المنتج, وأذا وجدت فهذا أمر طبيعي لا يغير من جودة المنتج.
  • عوامل البعد الواحد للجذب (One-dimensional): اذا كانت موجودة فالعميل راضاً, اذا لم تكن موجودة فالعميل غير راضاً المنتج هو من يقوم بتحديدها فقط وهي ليست إساسية ولكن قد تجذب العميل لشراء منتجك إذا لم يجدها كما وعدت لا يرضي عن منتجك بالرغم من وجود عوامل الجذب الاساسية.
  • عوامل عكس الجودة (Reverse): وهي تتوقف علي العينة التي يتم إستجوابها, واذا ظهر أن الكثير من المشاركين في التجربة مشتركين في ارائهم يتم استبعادها, والهدف منها إستبعاد عوامل الجودة الغير جاذبة, حيث قد يفضل المستخدم عدم وجودها ليكون راضاً عن المنتج وأذا وجدها لا يرضي عن المنتج, كمثال قد لا يفضلالبعض أجهزة الهواتف الذكية ذات التكنولوجيا الفائقة لعدم قدرتهم علي التعامل معها ويفضلون الاجهزة المتداولة.
  • عوامل جودة غير مهمة (Indifferent): وهي عوامل الجودة الموجودة علي الحياد, لا هي جيدة بدرجة كافية لجذب العميل, ولا هي سيئة بدرجة يجب إستبعادها.

كيف يتم تطبيق نموذج تحليل كانو ؟

يتم ذلك من خلال تقديم الاسئلة التوضيحية للمشارك في التحليل ومع أجاباته يمكن رسم المنحني وتحديد مدي الرضا أو السخط علي المنتج ولكن هناك عدة عوامل هامة يجب أن تكون واضحة للمختص برسم المنحني لتكون النتائج اكثر موضوعية ودقة وهي :

  • التأكد من ان الاسئلة الموجه للمشارك واضحة ومحددة.
  • أن تكون مفهومة بالنسبة للشخص وهذا يعتمد علي البعد الثقافي والعلمي للمشارك.
  • تشمل كل النواحي التي ترضي العميل.
  • تكون الاسئلة مختصرة وفي الموضوع مباشرة.
توضيح لنموذج كانو

توضيح لنموذج كانو

كيف يتم رسم المنحني لتحليل نموذج كانو؟

منحني كانو مع الخطوط الرئيسية للجودة ورضا العميل

من دراسات إدارية للدكتور عمار عبد
الأمير زوين

الخط الأفقي من النموذج يعبر عن العوامل الاساسية الواجب توافرها في المنتج, اما الخط الرأسي فيعبر عن رضا العميل, علي طول الخط الافقي ستجد المتطلبات الأساسية المتحققة في جهة, والمتطلبات الغير متحققة في الجهة الاخري, الخط الرأسي يمثل من الاسفل عدم رضاء الزبون وكلما أرتفع الخط لأعلي كلما زاد رضاء الزبون, الخط  المسقيم بزاوية 45 درجة الذي يتلاقي مع المحور يمثل الاداء, اما الخط المائل صعوداً فيمثل الاداء المتميز بالنسبة للعميل, والخط المائل صعوداً من الاسفل يمثل الاداء الذي يرضي العميل بالكاد.

شرح مبسط لأسلوب منحني كانو

اذا تخطت قراءة المنحني خط المنتصف صعوداً فأن عوامل الجذب المقدمة مع العوامل الاحادية هي جيدة بالنسبة للعميل وتمثل ميزة اضافية ينتج عنها رضاه, الخط المائل أسفل الخط الافقي هي العوامل الأساسية ويجب تحقيقها ولا مجال للتهاون فيها.

مواد ذات علاقة

أعتقد أن الامر اصبح واضح بالنسبة للكثيرين, بعد تطبيق القراءات علي بناء التحليل سنكون قادرين علي تحديد موقع المنتج علي الجدول ومن خلالة نجد نقاط التواصل مع العميل للعمل علي إصلاح الأخطاء وتحديد المزايا وتنميتها, في النهاية أرجوا أن تكونوا قد إستفدتم واتمني التواصل وعلي اتم إستعداد للاجابة عن أي تساؤل, بالتوفيق.

 المصادر :

  •  كتاب إدارة الجودة الشاملة للدكتور جمال بدير 2007.
  • people.ucalgary.ca
  •  دراسات إدارية / دكتور عمار عبد الأمير / كلية اقتصاد
  •  http://zsoltfabok.com
  •  مجلة الرقابة علي الجودة في المجتمع الياباني إصدارات 1980 حتي 1984.
  • mindtools.com 

{value chain analysis} تحليل سلسلة القيمة, إستراتيجية التقدم

العديد من الوحدات الإنتاجية اليوم تعاني من إرتفاع تكاليف المنتج وينعكس هذا الامر علي هامش الربح في النهاية فأما أن صانع السلعة يضطر لرفع سعرها وهذا يفقده إحدي الميزات التنافسية الهامة, أو يضطر لتخفيض هامش الربح والذي ينعكس بدورة علي باقي سلسلة العمل وقد يؤثر في جودة المنتج, ربما يبدو أن الأمر صعب وخاصة إذا كنت صاحب مشروع وتعاني من هذه المشكلة, والهدف من بحث اليوم هو وضع حل جذري يساعد أصحاب المشاريع الصغيرة والناشئة في تقليل التكلفة النهائية لمنتجاتهم ورفع ميزات المنتج التنافسي.

إستراتيجية التقدم

إستراتيجية التقدم

ومن أكثر الاستراتيجيات والمعايير التي أثبتت فاعليتها في مجال تخفيض التكلفة ورفع الميزات التنافسية كانت سلسلة القيمة التي وضع معاييرها مايكل بورتر, والتي تحدث عنها في كتاب “الميزة التنافسية m.porter 1980” والتي تهدف لتحقيق الارباح المادية وزيادتها بالدفع بالمزيد من الميزات التنافسية في حلقة بسيطة لأدارة موارد وأصول المؤسسة فيما يعرف بسلسلة القيمة.

حسناً , ما هي الميزة التنافسية ؟

عرف مايكل برتر الميزة التنافسية في كتابة علي أنها “العمل علي إكتشاف طرق جديدة اكثر فاعلية من التي يستخدمها المنافسين, والدفع بالمؤسسة لتقديم هذه الطرق المكتشفة بصورة واقعية

ويعرفها الدكتور نبيل مرسي خليل بأنها “هي العنصر الدافع لتفوق المنظمة علي منافسيها, وهي تتحقق جراء إتباع المؤسسة إستراتيجية محددة في التنافس تحوي الطريقة والميدان والإساس القائم علية التنافس” كما جاءت في  كتاب “المدير الإستراتيجي 2006” .

حسنا ها قد تعرفنا علي الميزة التنافسية, ولكن كيف يمكن لمؤسسة ان تحدد وتنمي ميزاتها التنافسية بحيث تحقق عوائد مادية أعلي؟ الميزة التنافسية تحتاج لتطبيقها خطة واضحة وهذا الخطة هي ما عرفها بورتر بسلسة القيمة.

ما هي سلسلة القيمة؟

سلسلة قيمة مبسطة

سلسلة قيمة مبسطة

.عرف برتر سلسلة القيمة بأنها “عدد من النشاطات المرتبطة بعضها البعض وهي ضرورية لتصنيع البضائع والخدمات, تبدأ من الخامات والمواد الاولية وتنتهي في يد المستهلك النهائي

بينما عرفها الدكتور عبد الرحمن عليان “هي متابعة مجموعة الانشطة بأسلوب التحليل الاستراتيجي للتكاليف والتي تسهم في توضيح اسباب حدوث التكاليف لهذه الانشطة“.

ببساطة يمكن تفسير سلسلة القيمة علي أنها هي أسلوب منهجي يهدف لتطوير الميزات التي تجعل المنتج علي قدر عالي من التنافسية وهي تشمل كل العمليات التي قد يمر بها المنتج بداية من التصميم وإنتهاء بالتوزيع والمستهلك, تقوم في الاساس علي الدراسة الواقعية لمدخلات الشركة ومخرجاتها, مع إختيار وتدريب العناصر البشرية المناسبة القادرة علي الالتزام بتفيذ هذه الاستراتيجية وتحقيق أعلي عائد ممكن من المنتج وأعلي جودة مع الحد من التكاليف في العمليات المختلفة.

ولكن هذا هو التعريف, ما هو الهدف؟

بالتأكيد الربح, ولكن هذا هو الهدف المجمل والشامل, الا أن هناك أهداف إستراتيجية ميدانية تقود الي هذا الهدف في النهاية وهي:

  • إنتاج منتجات بجودة تنافسية من خلال التكامل ما بين القطاعات الكلية في الشركة, والتكامل مع الشركات الاخري التي قد تقدم الدعم للمنتج, ما يدعو الي تعاون الجميع داخل المنظمة الواحدة, والتعاون مع المنظمات الاخري التي تدعم المشروع.
  • العمل علي تأكيد المصلحة لكل المترابطين في السلسة, بداية من مستلم المواد الأولية وإنتهاء ببائع التجزئة والمستخدم, كما تشمل المصلحة الأطراف الخارجية الداعمة للمشروع.
  • وضع منهج مشترك للتعامل ما بين مقدم المنتج الخام والمستهلك, والربط بينهم في السلسلة التي يقودها المصنع, ما ينتج عنه تواصل بين كافة الاطراف ووضوح في الاهداف, يساعد علي تقليل التكلفة وزيادة الكفاءة.

حسناً هناك تسائل جديد هام, هذه هي الاهداف ولا بأس, ولكن ما أهمية هذه الأهداف؟

ما نبحث عنة بالضبط, فالهدف منها هو تقليل تكاليف عملية التشغيل وتقديم المنتج بجودة إعلي ما يحقق مصلحة كافة الأطراف في العملية الأنتاجية, ويمكن تقسيم هذه الاهداف في نقاط كما يلي.

  • تحليل سلسلة القيمة يهدف لتخفيض تكلفة العمليات.
  • يعطي المنظمة القدرة علي تنظيم أداءها ومتابعة اداء كل أدارة علي حدا.
  • رؤية واضحة لأدارة المنشآة للفرص التي من الممكن إنتهازها.
  • مساعدة المنشآة علي إتخاذ القرارات بصورة أفضل.
  • معاينة مؤشرات الاداء والوقوف علي مناطق الضعف بالمؤسسة.
value-chain

value-chain

أهداف هامة اليس كذلك, ليس هذا كل شيئ ولكن علينا أن نتعمق أكثر لنقف علي الأنشطة والحلقات المترابطة في سلسلة القيمة.

قسم الدكتور مايكل برتر إنشطة سلسلة القيمة إلي نقاط واضحة يمكن متابعة كل واحدة منها علي حدا, ووضع أثنان من التصنيفات الرئيسية وهم أنشطة المؤسسة الرئيسية وأنظمة المؤسسة المساعدة او الانشطة الفرعية.

الأنشطة الرئيسية في سلسلة القيمة :

  • المدخلات: تبدأ بالتصميم للمنتج ثم الأمور التي تتعلق بالمواد الخام وأماكن تخزينها وكيف يتم إستلامها وتخزينها, وكيف تنقل داخل المنشآة وكيف يتم فحصها.
  • التشغيل “العمليات”: وتشمل هذه المرحلة كل ما يتعلق بتشغيل وأدارة المادة الخام المدخلة وإنتهاء بالتغليف, حيث تشمل العديد من القطاعات ومنها التشغيل والقياس والتجميع والتغليف, والتسليم ومتابعة الانتاج وخدمة المستهلك.
  • المخرجات: تشمل المنتج النهائي وعمليات توريدة, وهي من أهم الأنشطة التي يجب علي الشركة الاهتمام بها, حيث يتم وضع خطة للتوزيع من قبل متخصصين.
  • التسويق للمنتج: العنصر الاساسي في العملية برمتها, التعريف بالمنتج وتلبية إحتياجات العميل هي الهدف الاوحد للمنظمة, يجب التواصل مع العميل للوقوف علي إحتياجاته ورفع الميزات التنافسية للمؤسسة.
  • خدمة المنتج: وهي ما تعرف من قبل الكثيرين بخدمة ما بعد البيع, وتعد من احدي أكبر الميزات التنافسية التي ترفع من أسهم الشركات الكبري.
سلسلة القيمة

سلسلة القيمة

تلك هي الانشطة الرئيسية التي تعد ركائز العملية الصناعية أما ما يلي فهو الانشطة الفرعية المساندة, والتي تعد في الوقت الحاضر واحدة من أهم العناصر التي تدعم الميزات التنافسية لمؤسسة وتميزها عن مؤسسة ومنتج أخر.

الانشطة الفرعية :

  • إدارة المشتريات: مهام الادارة متنوعية وتقوم عليها معظم العمليات في الشركة او المصنع, فهي التي تقوم بشراء المواد الاولية وتوفير الادوات والآلات المستخدمة في العملية الصناعية, في حالة كانت الادارة علي درجة عالية من الكفاءة كانت قادرة علي توفير أجود الخامات والالات بأقل الاسعار مما يساعد في خفض التكلفة وتوكيد جودة المنتجات.
  • التكنولوجيا والجودة: وهما عنصران لا غني عنهم في العملية الصناعية, الارتفاع بكفاءة المنتجات وتقديم المبتكرات الجديدة التي تحقق متطلبات العميل هي قمة التميز, وهنا يجب الاشارة الي أن شهادات دولية مثل الايزو والالتزام بمعايير الجودة الشاملة ميزة جيدة من الميزات التنافسية التي تضعها معظم الشركات في الاعتبار.
  • إدارة الموارد البشرية: أهم وأدق عنصر من عناصر العملية الصناعية هو العنصر البشري, كلما زادت كفاءة العامل والمهندس والادراي زادت كفاءة المؤسسة ككل, وتعد الموارد البشرية عنصر ربط في سلسلة القيمة.
  • التنظيم القاعدي للمؤسسة : يجب علي القائد لمؤسسة ما تقدم منتج سواء مادي أو عيني الوقوف علي مواطن الضعف في هذه المؤسسة والقدرة علي التغيير والتدريب السريع للعناصر المسببة لهذا الضعف, كما أن قيادة المؤسسة تكون قادرة علي فهم الطبيعة البئية التي تعمل فيها المؤسسة, وقادرة علي الاعتراف بوجود أخطاء وحلها, وخلق روح تنافسية شريفة بين موظفيها عن طريق تقديم المكافآت والمنح.

 في الختام أري شخصيا أن دراسة استراتيجيات و تحليلات مثل سلسلة القيمة هو أمر أكثر من هام وضروري لأي مستثمر أو صاحب رؤيه في مجال أعمال يبحث عن بداية علي أسس سليمة لمنتجه و ضمان إستمراريته .