أرشيف الوسوم: ميزانية تقديرية

الميزانية المستمرة {Rolling Budget}

نظرة عامة

في العادة تقوم المؤسسات بإعداد الموازنة لفترة محددة وغالباً ما تكون تلك الفترة سنة متوافقة مع السنة المالية للمؤسسة. تقوم بعض المؤسسات بإتباع أسلوب الموازنة المستمرة(Rolling Budget) إستجابتاً للتغير السريع الذي يحدث في الظروف الإقتصادية والتشغيلية وذلك لزيادة فعالية التخطيط والمتابعة.

الموازنة المستمرة هو أسلوب من أساليب إعداد الموازنات، يعتمد على أن الموازنة تغطي فترة معينة في المستقبل بصفة مستمرة. بمعنى انه على سبيل المثال يتم تقسيم فترة الموازنة إلى 12 شهر لنفترض من شهر يناير إلى شهر ديسمبر ومع إنتهاء شهر يناير وتوافر نتائجه الفعلية يتم تعديل الموازنة وإضافة شهر جديد على الموازنة لتصبح الموازنة من فبراير إلي يناير التالى وبذلك تصبح الموازنة متوفرة لـ12 شهر في المستقبل بصفة مستمرة. في بعض الأحيان تتم مراجعة وتعديل الموازنة حسب توافر بيانات ومعلومات عند إضافة الفترة الجديدة على الموازنة المستمرة وهو مايطلق عليه أسلوب الموازنة المحدثة بإستمرار (Continuously Updated Budget).

مميزات الموازنة المستمرة

يتم مراجعة الموازنة وتحديثها بشكل دوري مما يزيد دقتها ويحسن من جودة المعلومات المستخدمة لإتخاذ القرارات. أسلوب الموازنة المستمرة يقلل من أثر عامل عدم التيقن (Uncertainty) في الموازنة حيث انه يتم تحديث الموازنة بإستمرار بناءاً على توافر بيانات او معلومات جديدة أوثق صلة بواقع الأعمال.

توفر الموازنة المستمرة بأستمرار موازنة ممتدة لفترة مالية كاملة في المستقبل مما يعطي صورة أوضح للإدارة عن المستقبل ويساعد على الزيادة في كفاءة التخطيط.

أسلوب الموازنة المستمرة يحفز الإدارة على تقييم الاداء بشكل دوري وأتخاذ اللازم لتصيح أو تحسين الاداء.

عيوب الموازنة المستمرة

يعتبر عدم وضوح الهدف وتشتيت العاملين من أهم عيوب الموازنة المستمرة. حيث ان الموازنة مستمرة دائماً دون نهاية ولا تعكس سنة مالية محددة قد يؤدي ذلك لعدم وضوح الهدف للسنة المالية وتشتيت جهود العاملين.

إرتفاع تكلفة تبني اسلوب الموازنة المستمرة حيث تحتاج إلى عمل مستمر على مدار العام مما يستهلك وقت أكبر من العاملين بالمؤسسة في مهام تخص الموازنة.

كثرة العمل في مهام الموازنة قد يدفع العاملين عليها لإعداد الفترة المضافة دون دراسة فعلية وذلك لإختصار الوقت.

أستهلك وقت أكبر في إعداد الموازنة قد ينتج عنه تخفيض الوقت المتاح لأعمال المتابعة والتقييم.

تطبيق الموازنة المستمرة

يتم تطبيق أسلوب الموازنة المستمرة على مدار السنة المالية حيث كما ذكرت سابقاً يتم تقسيم فترة الموازنة إلي مدُد وعند انتهاء أول مدة والحصول على نتائجها الفعلية يتم أسقاطها من الموازنة ويتم أضافة مدة جديدة للموازنة.

مثال للتوضيح:

بفرض ان شركة صناعية تتبنى أسلوب الموازنة المستمرة لمدة سنة ويتم تقسيم الموزانة لأربع مدد (ربع سنوية). وتفترض الشركة انه في ظل حالة السوق ان المبيعات سوف تنمو في كل ربع بمقدار 10% عن الربع السابق وطلبت إعداد موازنة مستمرة. يتم إعداد أهم الموازنات الفرعية كما يلي:

١. موازنة الإيرادات والمبيعات(Sales Budget):

ان الشركة تبيع ثلاث منتجات رئيسية وهي منتج (أ) و(ب) و(ج) وأن المتوقع ان تكون المبيعات 10,000 درهم من كل منتج في أول ربع وتزيد بمقدار 10% في كل ربع فإنه يتم إعداد موازنة الإيراد كما يلي:

المنتج

موازنة السنة المالية (1)

إجمالي الموازنة

الربع الأول

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

 

منتج (أ)

10,000

11,000

12,100

13,310

46,410

منتج (ب)

10,000

11,000

12,100

13,310

46,410

منتج (ج)

10,000

11,000

12,100

13,310

46,410

إجمالي الموازنة

30,000

33,000

36,300

39,930

139,230

ويلاحظ ان الزيادة من ربع لربع تطابق الفرضية الأساسية وهي 10% نمو من ربع لربع.

بفرض ان النتائج الفعلية للربع الأول كانت كالتالي:

المنتج

نتائج الربع الأول

وانه بعد تحليل النتائج ظهر ان:

  • النمو المتوقع في منتج (أهو 15%.

  • من المتوقع ان تستمر مبيعات المنتج (بعلى نفس المستوى دون أي زيادة.

  • من المتوقع زيادة في مبيعات المنتج (جبنسبة 5% فقط.

منتج (أ)

14,000

منتج (ب)

10,000

منتج (ج)

5,000

الأجمالى

29,000

وبالتالي في أخر الربع الأول يتم إعداد الموازنة المستمرة بزيادة ربع في أخر الموازنة وتحديث الموازنة بناءً على المعلومات المتوفرة فمثلاً بالنسبة لمنتج (أبمعرفة النتائج الفعلية للربع الأول 14,000 وان الزيادة المتوقعة 15% فإن الموازنة للربع الثاني تكون 16,100 درهم [14,000+ (14,000*15%)] وهكذا.

المنتج

موازنة السنة المالية (1)

موازنة السنة المالية (2)

إجمالي الموازنة

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

الربع الأول

 

منتج (أ)

16,100

18,515

21,292

24,490

80,397

منتج (ب)

10,000

10,000

10,000

10,000

40,000

منتج (ج)

5,250

5,513

5,788

6,076

22,627

إجمالي الموازنة

31,350

34,028

37,080

40,566

143,024

ويلاحظ انه تم تعديل الوازنة حسب المعلومات المتوفرة بناءً على النتائج الفعلية للربع الأول.

٢. موازنة التكلفة المتغيرة (Variable Cost budget):

بشكل عام يتطابق نمط سلوك التكلفة المتغيرة مع سلوك المبيعاتبفرض ان تكلفة المبيعات المتغيرة تمثل 40% من إجمالي المبيعات وأن التسويق المتغيرة تمثل 2% من إجمالي المبيعات.

وبمتابعة المثال يمكن بيان الموازنة المستمرة المبدئية للتكلفة المتغيرة كمايلي:

المنتج

موازنة السنة المالية (1)

إجمالي الموازنة

الربع الأول

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

 

تكلفة المبيعات

12,000

13,200

14,520

15,972

55,692

مصروفات التسويق

600

660

726

799

2.785

إجمالي الموازنة

12,600

13,860

15,246

16,771

58,477

بفرض ان النتائج الفعلية للربع الأول كانت كالتالي:

المنتج

نتائج الربع الأول

وانه بعد تحليل النتائج ظهر ان:

  • نسبة التكلفة المتغيرة من المبيعات 45%.

  • نسبة مصروفات التسويق من المبيعات هي 3%.

تكلفة المبيعات

13,050

مصروفات التسويق

870

الأجمالى

13,920

بالتالي يتم أعداد الموازنة المستمرة في أخر الربع الأول للتكلفة المتغيرة كما يلي:

المنتج

موازنة السنة المالية (1)

موازنة السنة المالية (2)

إجمالي الموازنة

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

الربع الأول

 

تكلفة المبيعات

14,108

15,313

16,686

18,256

64,363

مصروفات التسويق

940

1,021

1,112

1,217

4,290

إجمالي الموازنة

15,048

16,334

17,798

19,473

68,653

ويلاحظ انه تم تعديل الوازنة حسب المعلومات المتوفرة بناءً على النتائج الفعلية للربع الأول.

٣. موازنة التكلفة الثابتة (Fixed Cost budget)

يتم تقدير المصروفات الثابتة حسب ألتزامات الشركة المتوقعة في فترات الموازنةوبمتابعة المثال قد حددت الشركة مصروفاتها الثابتة كما يلي:

  • أستهلاكات الأصول الثابتة تبلغ 5,000 درهم للربع.

  • إيجارات وتبلغ 10,000 درهم للربع الواحد

يمكن بيان الموازنة المستمرة المبدئية للتكلفة الثابتة كمايلي:

المنتج

موازنة السنة المالية (1)

إجمالي الموازنة

الربع الأول

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

 

أستهلاكات

5,000

5,000

5,000

5,000

20,000

إيجارات

10,000

10,000

10,000

10,000

40,000

إجمالي الموازنة

15,000

15,000

15,000

15,000

60,000

بفرض ان النتائج الفعلية للربع الأول كانت كالتالي:

المنتج

نتائج الربع الأول

وانه بعد تحليل النتائج ظهر ان:

  • تم رفع بعض الأصول من الخدمة وإيقاف أستهلاكها.

  • تم تجديد عقد إيجار ونجحت الإدارة في تخفيض قيمة الإيجار.

أستهلاكات

6,000

إيجارات

8,000

الأجمالى

14,000

بالتلي يتم أعداد الموازنة المستمرة في أخر الربع الأول للتكلفة الثابتة كما يلي:

المنتج

موازنة السنة المالية (1)

موازنة السنة المالية (2)

إجمالي الموازنة

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

الربع الأول

 

أستهلاكات

6,000

6,000

6,000

6,000

24,000

إيجارات

8,000

8,000

8,000

8,000

32,000

إجمالي الموازنة

14,000

14,000

14,000

14,000

56,000

الملخص

الموازنة المستمرة هي موازنة تغطي فترة ثابتة في المستقبل بإستمراريتم تقسيم فترة الموازنة لمدد متساوية وبعد إنتهاء أي مدة يتم إسقاطها وأضافة مدة جديدة مع تحديث وتعديل الموازنة بناءً على المعلومات الفعلية للمدة المنتهيةبالأساس تساعد الموازنة المستمرة على الإستجابة السريعة للمتغيرات في ظروف التشغيلتعتبر اهم مميزات الموازنة المستمرة انها تعطي صورة كاملة للمستقبل كما انها أوثق صلة بواقع الأعمال مما يحسن من جودة المعلومات المتوفرة لإتخاذ القرارمن أهم عيوب الموازنة المستمرة هي انها قد تؤدي إلي عدم وضوح هدف السنة المالية وإلى تشتيت جهود العاملين كما انها تكلفة تطبيقها مرتفعة.  

الميزانية على أساس النشاط {Activity Based Budgeting}

نظرة عامة

أستحدثت منهجية التكاليف على أساس النشاط (Activity Based Costing) مع التطور المطرد في المؤسسات الصناعية وظهور كيانات صناعية عملاقة تنتج منتجات متنوعة على نفس خطوط الإنتاج وزيادة ميكنية عملية الإنتاج (Automation) مما أدي إلي زيادة نسبة التكلفة الصناعية الثابتة (Fixed Manufacturing Overhead Costs) لتصبح هي التكلفة الأهم مما أدى إلى الإحتياج إلي منهجية أحتساب تكاليف أكثر دقة من الطرق التقليدية لتحميل التكلفة الثابتة. وتقوم المؤسسات التي تطبق منهجية التكاليف على أساس النشاط بتطبيق منهجية الموازنة على أساس النشاط (Activity Based Budget) لإعداد الموازنة الخاصة بالتكاليف.

منهجية التكلفة على أساس النشاط تعتمد على أن عملية إنتاج المنتج النهائي أو تقديم الخدمة تتم عن طريق أنشطة محددة وأن تلك الأنشطة تستهلك الموارد المتاحة للمؤسسة للقيام بها. وأنه بقياس تكلفة الموارد المستهلكة يمكن تحديد تكلفة كل نشاط وبالتالي تحديد نصيب المنتج النهائي من التكلفة الثابتة بمعرفة تكلفة الأنشطة المستخدمة في إنتاجه. وذلك يختلف عن نظم التكاليف التقليدية.

خلال تطبيق منهجية التكلفة على أساس النشاط يتم عمل دراسات مفصلة لجميع عمليات المؤسسة وتعريف جميع الانشطة التي يتم القيام بها لتوفير المنتج النهائي وعناصر تكلفة تأدية كل نشاط. وبناءً على الدراسة يتم تحديد معدلات أداء وتكلفة معيارية تعكس الأداء المتوقع لعمليات المؤسسة.

يتم أستخدام بعض المصطلحات في منهجية التكلفة علي أساس النشاط والتي تُعبر عن كيفية تطبيقها وفيما يلي التعريف ببعضها:

مجمعات التكلفة (Cost pools): وهي تجميع لعناصر تكلفة متجانسة (Homogeneous Costs) على سبيل المثال مجمع تكلفة نشاط المخازن يحتوي علي: تكلفة رواتب عمالة المخازن، تكلفة إيجارات المخازن، تكلفة صيانة المخازن.

الموارد (Recourses): هي العناصر التي توفرها المؤسسة للقيام بأعمالها على سبيل المثال ساعات العمل لعمالة قسم المخازن والتي توفرها المؤسسة عن طريق دفع رواتب للعمال، مساحة التخزين المخصصة للمواد وتوفرها المؤسسة عن طريق تأجير مخازن.

النشاط (Activity):وهو عمل يتم القيام به في المؤسسة لغرض إنتاج المنتج النهائي عن طريق أستخدام الموارد المتاحة. علي سبيل المثال نقل المواد الخام من المخازن إلى منطقة الإنتاج وهو نشاط خاص بقسم المخازن ويتم بإستخدام ساعات العمل المتاحة من عمال المخازن (المورد).

مسببات التكلفة (Cost Drivers): وهي العوامل التي تؤدي لبدء النشاط وبالتالي تحميل التكلفة. فبفرض مثلاً ان النشاط هو نقل المواد الخام وأنه يتم البدء في تأدية النشاط (نقل المواد الخام) بناءً على طلب مقدم من قسم الإنتاج. فيصبح مسبب التكلفة هو الطلب الذي يقدمه قسم الإنتاج لنقل مواد خام من المخازن.

هدف التكلفة (Cost object) : وهو الهدف النهائي الذي يتم قياس التكلفة من أجله مثل المنتج النهائي.

يتم تطبيق منهجية أحتساب التكلفة على أساس النشاط على ثلاث خطوات أساسية وهي:

الخطوة الأولى: تعريف تكلفة الموارد والنشاطات عن طريق دراسة العمليات والنشاطات للمؤسسة.

الخطوة الثانية: تحميل تكلفة الموارد للنشاطات ويتم ذلك بدراسة أستفادت كل نشاط من الموارد المتاحة.

الخطوة الثالثةتحميل تكلفة الانشطة إلي هدف التكلفة وهو المنتج النهائي بعد دراسة استفادة كل منتج من الانشطة.

مثال للتوضيح بفرض ان مجمع تكلفة المخازن للشهر كان 10,000 درهم والذي يمثل تكلفة الموارد المتاحة لعمليات المخازن وأنه تم عمل 100 طلب نقل لمنطقة الإنتاج (مسبب التكلفة) فإن تكلفة النقلة الواحدة (النشاط) هي 100 درهم (10,000 أجمالي مجمع التكلفة/100 عدد النقالات). أن هناك 30 طلب نقل خاص بالمنتج (أ) و70 طلب للمنتج (ب) فبالتالي يتم تحميل تكلفة 3,000 درهم من تكلفة المخازن للمنتج (أ) (30 نقلة*100 تكلفة النقلة) و7,000 درهم للمنتج (ب) (70 نقلة*100 تكلفة النقلة). في حالة استخدام نظم التكلفة التقليدية , فان معدل التحميل هو عدد الوحدات المنتجة وانه تم إنتاج وحدة واحدة من المنتج (أ) وحدة واحدة من المنتج (ب) فإنه سيتم تحميل 5.000 درهم لكلا المنتجين كاتكلفة مخازن ثابتة وهو ما لايعكس واقع أستفادة كل منتج من نشاطات المخازن.

المعادلة التي يتم الإعتمد عليها في إعداد الموازنة على أساس النشاط هي ان يتم تحديد الكميات المطلوب بيعها وبناءً عليه يتم إحتساب الأنشطة المطلوب القيام بها وأحتساب تكلفتها بناءً على المعدلات المحتسبة سابقاً في نظام التكلفة على أساس النشاط. ويُعرف البعض عملية الموازنة على أساس الأنشطة على انها العملية العكسية لعملية إحتساب التكلفة على أساس الأنشطة حيث تكون البداية في عملية الموازنة هي هدف التكلفة (Cost object) وبناءً عليه يتم الرجوع بالعملية بشكل عكسي حتى احتساب عناصر مجمعات التكلفة الضرورية.

من أهم خصائص الموازنة على أساس النشاط هي أن العنصر الأساسي في بنائها هو النشاط وليس بند التكاليف كما في الموازنات التقليدية وأن هدف الرقابة الأساسي فيها هو تنسيق عمليات المؤسسة والحد من الأنشطة غير ذات الجدوى.

مميزات الموازنة على أساس النشاط

دقة معلومات التكلفة

توفر منهجية وموازنة التكلفة على أساس النشاط معلومات دقيقة واكثر صلة بواقع التكاليف الثابتة وعلاقتها بالمنتجات والخدمات المقدمة. ومن ثم يسهل عملية اتخاذ القرار بخصوص أي منتج يتم إعطاءه الأولوية في الحصول على الموارد. كذلك يتم زيادة دقة معلومات التكاليف مما يعطي قدرة أفضل على تسعير المنتجات.

توفير معلومات عن الأنشطة

عملية الموازنة واحتساب التكلفة علي أساس الأنشطة تحتاج إلي دراسات معمقة في عمليات المؤسسة وتحديد تكاليفها وفوائدها بوضوح. ومن ثم تتوافر معلومات لدى الإدارة عن جميع الانشطة والجدوى منها وتكلفتها وبذلك يمكن تعديل أو ألغاء الأنشطة غير ذات الجدوى لترشيد التكاليف وزيادة كفاءة وفاعلية عمليات المؤسسة.

الواقعية في تحميل التكلفة الثابتة

تتميز منهجية وموازنة التكلفة على أساس النشاط بأنها تعطي أهمية كبيرة لواقعية تحميل التكلفة الثابتة للمنتج النهائي. ذلك يمثل أهمية قصوى للمؤسسات الصناعية حيث تمثل التكلفة الثابتة النسبة الأكبر من التكاليف.

عيوب الموازنة على أساس النشاط

أرتفاع تكلفة التطبيق

كما تم ذكره تطبيق منهجية التكلفة على أساس النشاط والتي يتم تطبيق الموازنة على أساسها تطلب عمل دراسات مفصلة لجميع عمليات المؤسسة مما يزيد التكاليف ويستهلك الوقت.

تحميل بعض التكاليف بشكل تقديري

هناك بعض الانشطة المهمة التي لا يمكن ربطها بالمنتج النهائي لعدم وضوح مسبب التكلفة على سبيل المثال مصروفات تنظيف ورفع المخلفات من مناطق الإنتاج. ويتم تحميل تلك التكاليف للمنتج النهائي بشكل تقديري ودون أساس منطقي.

تحديد مسببات التكلفة

قد توجد صعوبة واختلاف في الأراء في تحديد مسببات التكلفة مما قد يؤدي إلى حدوث أخطاء في تحديدها وبالتالي يؤدي إلي نظام تكاليف لا يعكس واقع تكلفة المنتج النهائي بالدقة المطلوبة.

تطبيق الموازنة على أساس الأنشطة

في العادة تتبنى المؤسسات الصناعية التي تمثل التكلفة الصناعية الثابتة فيها الجزء الأكبر والأهم من التكاليف تطبيق الموازنة على أساس النشاط ولا يختلف تطبيق الموازنة على أساس النشاط بالنسبة للإيرادات والتكلفة المتغيرة عن الموازنات التقليدية ولكنها تختلف بشكل كلي بالنسبة لموازنة التكلفة الصناعية الثابتة.

في البدية تحدد الإدارة العليا أهداف الموازنة ومستوى الأداء المطلوب وبناءً عليه وبعد عمل دراسات السوق يتم تحديد مستوى المبيعات المطلوب وإعداد موازنة الإيرادات. وبمعرفة التكلفة المتغيرة للوحدة يتم إعداد موازنة التكلفة المتغيرة.

بالنسبة لإعداد موازنة التكاليف الصناعية الثابتة فإنه يتم إعدادها علي النحو التالي:

  1. تحديد الإحتياج من الانشطة الضرورية لإنتاج المنتج النهائي (هدف التكلفة) بمعرفة مسببات التكلفة.

  2. أحتساب مجمعات التكلفة التي تستخدم لأداء النشاط حسب الأحتياج المقدر للفترة من النشاط.

  3. أحتساب تحميل التكلفة للوحدات المنتجة وأعداد الموازنة المتوقعة للتكلفة الصناعية الثابتة للكميات المطلوب انتاجها.

ويمكن عرض مثال توضيحي لكيفية إعداد الموازنة على أساس النشاط كما يلي:

لنفرض أن شركة صناعية تطبق نظام أحتساب التكاليف على أساس النشاط تنتج نوعان من المنتجات منتج (أ) ومنتج (ب) وأن الإدراة العليا للشركة حددت أن هدف السنة المالية المُقبلة هو الإنتاج بكامل الطاقة المتوفرة للشركة وبيع الإنتاج بالكامل مع ثبات مستوي مخزون الإنتاج التام (مخزون أول الفترة يساوي مخزون أخر الفترة).

وبفرض توافر معلومات الإنتاج والمعلومات المالية الأتية عن الشركة:

منتج (أ)

منتج (ب)

الطاقة الإنتاجية

5,000 وحدة

15,000 وحدة

سعر البيع

400 درهم للوحدة

200 درهم للوحدة

التكلفة المتغيرة المباشرة للوحدة(Direct Variable cost)

200 درهم للوحدة

80 درهم للوحدة

الطاقة الإنتاجية المتاحة لأنشطة الشركة كمايلي:

النشاط

مسببات التكلفة

الطاقة المتاحة

التصميم الهندسي

ساعات عمل القسم الهندسي

12,500 ساعة

إعداد التشغيل (Production Setup)

عدد إعدادات التشغيل

300 إعداد

الإنتاج (Machine Hours)

ساعات عمل خط الإنتاج

150,000 ساعة

التعبئة والتغليف

عدد أوامر التعبئة والتغليف

2,000 أمر تعبئة

بناءً على المعلومات المتوفرة يتم إعداد الموازنات الفرعية كما يلي:

4/1 موازنة الإيرادات والمبيعات(Sales Budget):

المتوقع بيع كامل الإنتاج المتاح من المنتجين (أ) و (ب) وبمعرفة الكميات وسعر البيع المتوقع يتم إعداد موازنة الإيرادات كمايلي:

المنتج (أ)

المنتج (ب)

الإجمالي

كميات المبيعات

5,000

15,000

يضرب في سعر البيع

200 درهم

80 درهم

إجمالي المبيعات المستهدف

2,000.000 درهم

3,000.000 درهم

5,000.000 درهم

4/2) موازنة التكاليف المتغيرة (Variable Cost budget)

بناءً على حجم الإنتاج المتوقع وبمعرفة التكلفة المتغيرة للوحدة الواحدة يتم إعداد موازنة التكلفة المتغيرة كما يلي:

المنتج (أ)

المنتج (ب)

الإجمالي

كميات المنتج

5,000

15,000

يضرب في معدل التكلفة المتغيرة

400 درهم

200 درهم

إجمالي المبيعات المستهدف

1,000.000 درهم

1,200.000 درهم

2,200.000 درهم

4/3) موازنة التكاليف الصناعية الثابتة (Fixed Manufacturing Overhead Cost budget)

وهي الموازنة الفرعية الأهم بالنسبة لمنهجية الموازنة على أساس النشاط. بالرجوع لخطوات إعداد موازنة التكاليف الصناعية الثابتة والمعلومات المتوافرة عن الشركة فإنه يمكن إعداد اللموازنة كمايلي:

أولاً: تحديد الإحتياج من الانشطة الضرورية لإنتاج المنتج النهائي: وهي التصميم الهندسي، إعدادت التشغيل، التشغيل، التعبئة والتغليف وبالرجوع إلى نظام أحتساب التكاليف على أساس النشاط الخاص بالشركة وُجد ان اللإحتياجات لإنتاج الكميات المطلوبة هي كالأتي:

النشاط

مسببات التكلفة

منتح (أ)

منتح (ب)

إجمالي احتياج الفترة

التصيم الهندسي

ساعات العمل

5,000 ساعة

7,500 ساعة

12,500 ساعة

إعداد التشغيل (Production Setups)

عدد الإعدادات

200 إعداد

100 إعداد

300 إعداد

تشغيل خط الإنتاج (Machine Hours)

ساعات عمل خط الإنتاج

20,000 ساعة

100,000 ساعة

120,000 ساعة

التعبئة والتغليف (Packing)

عدد أوامر التعبئة والتغليف

500 أمر التعبئة

1,500 أمر تعبئة

2,000 أمر تعبئة

ثانياً: أحتساب مجمعات التكلفة (Cost pools) لكل نشاط على أساس أحتياج الفترة وتكلفة اداء النشاط.

  1. التصميم الهندسي:

    عنصر التكلفة

    المبلغ (درهم)

    وبذلك يصبح تكلفة الساعة الواحدة من نشاط التصميم الهندسي 10 درهم(125,000 التكلفة/12,500 ساعات العمل)

    رواتب

    80,000

    مواد وخامات

    30,000

    أستهلاك معدات

    15,000

    إجمالي مجمع تكلفة التصميم الهندسي

    125,000

  2. إعداد التشغيل

    عنصر التكلفة

    المبلغ (درهم)

    وبذلك يصبح تكلفة الإعداد الواحد من نشاط إعداد التشغيل 1,000 درهم(300,000 التكلفة/300 الإعدادات المطلوبة)

    رواتب عمال

    100,000

    مواد وخامات

    120,000

    أستهلاك عدد وأدوات

    80,000

    إجمالي مجمع تكلفة إعداد التشغيل

    300,000

  3. تشغيل خط الإنتاج

    عنصر التكلفة

    المبلغ (درهم)

    وبذلك يصبح تكلفة الساعة الواحدة من نشاط التشغيل 10 درهم(1,200,000 التكلفة/120,000 ساعات تشغيل المطلوبة)

    إستهلاكات معدات الإنتاج

    1,000,000

    صيانة

    200,000

    إجمالي مجمع تكلفة تشغيل خط الإنتاج

    1,200,000

  4. التعبئة والتغليف

عنصر التكلفة

المبلغ (درهم)

وبذلك يصبح تكلفة أمر التعبئة الواحد من نشاط التعبئة والتغليف 50 درهم(100,000 التكلفة/2,000 ساعات العمل)

رواتب

40,000

مواد وخامات

50,000

أستهلاك معدات

10,000

إجمالي مجمع تكلفة التعبئة والتغليف

100,000

ثالثاً: أحتساب تحميل التكلفة للوحدات المنتجة وأعداد الموازنة المتوقعة للتكلفة الصناعية الثابتة للكميات المطلوب انتاجها:

بعد توافر أحتياج الفترة من الأنشطة وتحديد تكلفة مسبب التكلفة لكل نشاط يمكن أحتساب تحميل التكلفة الثابتة لكل منج كما يلي:

  • موازنة التكلفة الثابتة لإنتاج 5,000 وحدة من المنتج (أ):

    النشاط

    (1)

    مسبب التكلفة

    (2)

    العدد المطلوب لمسبب التكلفة

    (3)

    معدل التحميل

    (4)

    إجمالي التكلفة

    (2)*(3)

    التصيم الهندسي

    ساعات العمل

    5,000 ساعة

    10 درهم

    50,000

    إعداد التشغيل

    عدد الإعدادات

    200 إعداد

    1.000 درهم

    200,000

    تشغيل خط الإنتاج

    ساعات عمل خط الإنتاج

    20,000 ساعة

    10 درهم

    200,000

    التعبئة والتغليف

    عدد أوامر التعبئة والتغليف

    500 أمر التعبئة

    50 درهم

    25,000

    الإجمالي

    475,000

  • موازنة التكلفة الثابتة لإنتاج 15.000 وحدة من المنتج (ب):

النشاط

(1)

مسبب التكلفة

(2)

العدد المطلوب لمسبب التكلفة

(3)

معدل التحميل

(4)

إجمالي التكلفة

(2)*(3)

التصيم الهندسي

ساعات العمل

7,500 ساعة

10 درهم

75,000

إعداد التشغيل

عدد الإعدادات

100 إعداد

1.000 درهم

100,000

تشغيل خط الإنتاج

ساعات عمل خط الإنتاج

100,000 ساعة

10 درهم

1,000,000

التعبئة والتغليف

عدد أوامر التعبئة والتغليف

1,500 أمر تعبئة

50 درهم

75,000

الإجمالي

1,250,000

بعد إحتساب جميع عناصر يمكن عرض الموازنة المتوقعة للتكلفة الصناعية الثابتة كمايلي:

النشاط

منتج (أ)

منتج (ب)

الإجمالي

التصيم الهندسي

50,000

75,000

125,000

إعداد التشغيل

200,000

100,000

300,000

تشغيل خط الإنتاج

200,000

1,000,000

1,200,000

التعبئة والتغليف

25,000

75,000

100,000

الإجمالي

475,000

1,250,000

1,725,000

ملخص

استحدثت منهجية أحتساب التكلفة علي أساس النشاط أستجابة للتطور في الأساليب الصناعية وميكنة عمليات الإنتاج مما أدي إلي ان تصبح التكلفة الصناعية الثابتة هي الجزء الاكبر والأهم من تكاليف الأنتاج. وفي مرحلة التخطيط تستخدم المؤسسات منهجية الموازنة على أساس النشاط وهي الملائمة لنظام التكاليف المستخدم. حسب نظام التكاليف او الموازنة على أساس النشاط يتم تحميل نصيب المنتج النهائي من التكاليف الثابتة بناءً على مدى أستفادة المنتج من أنشطة وعمليات المؤسسة مما يؤدي إلى أحتساب تكاليف أكثر واقعية للمنتج. من أهم مميزات نظم التكاليف والموازنة على أساس النشاط انها تحدد الأنشطة التي تقوم بها المؤسسة بدقة مما يؤدي إلي امكانية تعديلها او الغاء الأنشطة غير ذات القيمة لزيادة فاعلية الأداء. ومن أهم العيوب هي التكلفة المرتفعة لتطبيق تلك النظم.

الميزانية المرنة {Flexible Budget}

نظرة عامة

الموازنة هي أهم أدوات التخطيط والمتابعة لأي مؤسسة. وتعتبر الموازنة المرنة أداة فعالة لمتابعة وتقييم الأداء في ظل التغيرات التي تحدث في الظروف التشغيلية أثناء فترة الموازنة حيث أن الموازنة المرنة توضح أثر تلك التغيرات على خطط المؤسسة.

لأغراض التخطيط تكون الموازنة العامة التي تصدر موازنة ثابتة/ساكنة” (Static Budget) أي انها تعتمد على مستوى واحد فقط للأداء وهو المستوى المستهدف. أما في حالة الإستعانة بالموازنة المرنة فإنه يتم إعداد الموازنة لمستويات أداء مختلفة.

الموازنة المرنة هي موازنة تأخد في الأعتبار التغير في ظروف التشغيل وتُوضح الإيردات والتكاليف المتوقعة لمستويات مختلفة من الأداء أو بتعريف أخر هي توضح التكاليف المتوقعة لكل مستوى من مستويات الإيرادات وهي تستخدم لبيان التكاليف المخطط لها بناءً على الإيرادات الفعلية. وتوفر الموازنة المرنة الإجابة على أسئلة مثل كم سيكون صافي الربح في حالة مضاعفة الكميات المباعة؟أوما هو سبب الإنخفاض في الإيرادات أو الزيادة في التكاليف عن ماهو مستهدف في الموازنة للفترة؟“. كما أنها وسيلة فعالة لتقييم الأداء عند مقارنة الأداء الفعلى بالموازنة المرنة ودراسة تحليل الإنحراف (Variance Analysis) لبيان أسباب انحراف الأداء الفعلى عن الموازنة إن وجد وأتخاذ اللازم لتصحيح مسار الأداء.

تجدر الإشارة إلى أنه في العادة تستخدم الموازنة المرنة في مرحلة التخطيط للمساعدة فقط على تحديد أهداف التشغيل. أما الموازنة العامة النهائية التي تصدر فتكون موازنة ثابتة/ساكنة تحدد مستوى واحد فقط للأداء وهو المستوى المستهدف.

  1. مميزات الموازنة المرنة

توضيح أثر مستويات الأداء المختلفة

تعد الموازنة المرنة لمستويات الأداء المختلفة (في نطاق طاقة المؤسسة الأنتاجية) مما يؤدي إلى إيضاح أثر كل مستوى أداء على التكاليف والإيرادات وهي مفيدة لتحليل السيناريوهات المتوقعة (Scenario Analysis) وأختيار الأنسب منها لتحقيق أهداف المؤسسة.

زيادة فاعلية تقييم الأداء

أثناء تقييم الأداء توضح الموازنة المرنة التكاليف المتوقعة لمستوى الإيرادات الفعلي ويتم مقارنتها بالتكاليف الفعلية مما يوفر أساس منطقي لعملية التقييم حيث تكون المقارنة متكافئة.

تحسين جودة تقييم الأداء

توفر الموازنة المرنة ودراسات تحليل الإنحراف معلومات مفصلة عن مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط وبيان أي أنحراف واسبابه واتجاهه اذا كان ملائم (Favorable) او غير ملائم (Unfavorable) لكل بند من بنود الموازنة كما انها تحدد الفاعلية(Effectiveness) والكفاءة (Efficiency) في الأداء الفعلي في البنود الهامة للموازنة مما يعطي صورة أوضح للإدارة ويساعد على أتخاذ القرارات المناسبة لتصحيح مسار الأداء.

الرقابة على التكاليف

كما ذُكر سلفاً توفر الموازنة المرنة مع دراسات تحليل الإنحراف معلومات مفصلة عن الإنحراف عن التكاليف المخططة في ظل مستوى الأداء ومن ثم تساعد على رقابة أفضل على التكاليف بتحديد اسباب الإنحراف بدقة ومعالجتها.

عيوب الموازنة المرنة

دراسات التكاليف

تحتاج الموازنة المرنة لدراسة مفصلة ومستمرة لجميع انواع التكاليف وتصنيفها وتحديد سلوكها (ثابتة/متغيرة) مما قد يستهلك وقت وتكلفة مرتفعة لعمل تلك الدراسات.

صعوبة توفير المعلومات

تحتاج الموازنة المرنة لمعلومات مفصلة عن كل العمليات في المؤسسة مما يؤدي إلى أرتفاع تكلفة توفير وتجميع وتخزين تلك المعلومات.

الحاجة إلى تطبيق نظام التكلفة المعيارية

في العادة تحتاج الموازنة المرنة إلي تطبيق نظام التكلفة المعيارية (Standard Costing System) وهو نظام معقد ويحتاج إلى وقت وتكلفة وتدريب جيد لتطبيقه.

أكثر عُرضة للأخطاء

تحتاج الموازنة المرنة لعمل حسابات دقيقة معتمدة على كم كبير من المعلومات وبشكل مستمر مما يجعلها اكثر عُرضة للأخطاء مما يترتب عليه تقرير بها أخطاء قد يترتب عليها قرارات غير صحيحة.

تطبيق الموازنة المرنة

تبدأ عملية إعداد الموازنة المرنة بتحديد سعر بيع المتوقع للوحدة الواحدة من المُخرج ثم يتم دراسة سلوك عناصر التكلفة(Cost Behavior) بالمؤسسة وعلاقتها مستوى الأداء. ويتم تصنيف التكلفة إلي تكلفة متغيرة (Variable Cost) وتكلفة ثابتة (Fixed Cost). التكلفة المتغيرة هي التكلفة التي تتغير في علاقة مباشرة مع التغير في مستوى الأداء بمعدل يتم تحديده؛ والتكلفة الثابتة هي التكلفة التى تظل ثابتة مع التغير في حجم النشاط (في نطاق الطاقة الإنتاجية).

بمعرفة سعر المنتج وعناصر التكلفة يتم إعداد الموازنة المرنة لمستويات أداء متعددة وتحديد الايرادات والتكاليف المتوقعة لكل مستوى أداء مع بيان المعادلة التي يحتسب بها البند ومن ثم تقوم إدارة المؤسسة بإختيار مستوى الأداء الأنسب لأهداف فترة الموازنة.

خلال الأداء الفعلي يتم تقييم الأداء بالأستعانة بالموازنة المرنة حيث يتم استخدام مستوى الأداء الفعلي المحقق وحساب التكلفة المتوقعة لهذا المستوي من الأداء ومقارنتها بالتكلفة الفعلية. في هذه المرحلة يتم الأستعانة بتحليل الإنحراف لبيان اسباب الإنحراف أن وجدت.

يوضح تحليل الإنحراف عناصر أي انحراف عن الموازنة المستهدفة حيث يبين مقدار الإنحراف الناتج عن الفرق في الكميات المباعة والفرق الناتج عن الفرق في أسعار البيع أو معدلات التكلفة المتغيرة أو التكلفة الثابتة.

فيما يلي مثال توضيحي لتطبيق الموازنة المرنة وتحليل الإنحراف:

لنفرض ان شركة صناعية تنتج المنتج (ج) وانه بعد عمل الدراسات اللازمة وّجد مايلي:

  • سعر الوحدة من المنتج (ج) في السوق هي 80 درهم كما أن دراسة السوق حددت أن هناك ثلاثة أحتمالات متساوية لكميات المبيعات طبقاً لحالة السوق وهي 100.000 وحدة إذا كانت حالة السوق جيدة و75.000 وحدة إذا كانت حالة السوق متوسطة و50.000 وحدة إذا كانت حالة السوق سيئة.

  • الطاقة الإنتاجية للشركة هي 100.000 وحدة سنوياً.

  • التكلفة المتغيرة هي 45 درهم للوحدة الواحدة تتكون من:

    • 25 درهم للمواد الخام المباشرة (خمس وحدات مواد خام بسعر 5 درهم للوحدة).

    • 20 درهم للعمالة (بمعدل 2 ساعة تكلفة الساعة 10 درهم).

  • التكلفة الثابتة خلال فترة الموازنة تتكون من:

    • مرتبات إدارية 750.000 درهم

    • إيجارات 500.000 درهم

    • أستهلاكات 1.200.000 درهم

في مرحلة التخطيط طلبت إدارة الشركة إعداد موازنة مرنة توضح مستويات الأداء طبقاً لحالة السوق وتم إعدادها كما يلي:

بند بيان الدخل

طريقة احتساب البند

الموازنة في حالة بيع

100.000 وحدة

75.000 وحدة

50.000 وحدة

المبيعات

80 درهم * كمية المبيعات

8.000.000

6.000.000

4.000.000

التكلفة المتغيرة:

مواد خام

25 درهم * كمية المبيعات

(2.500.000)

(1.875.000)

(1.250.000)

تكلفة عمالة

20 درهم * كمية المبيعات

(2.000.000)

(1.500.000)

(1.000.000)

التكلفة الثابتة

مرتبات

ثابتة لا تتغير

(750.000)

(750.000)

(750.000)

إيجارات

ثابتة لا تتغير

(500.000)

(500.000)

(500.000)

أستهلاكات

ثابتة لا تتغير

(1.200.000)

(1.200.000)

(1.200.000)

إجمالي المصروفات

(6.950.000)

(5.825.000)

(5.000.000)

صافي الإيراد/(الخسائر) التشغيلية

1.050.000

175.000

(1.000.000)

نفرض أن الإدارة اختارت الحالة الأولى (100.000 وحدة) كمستوى أداء مستهدف خلال فترة الموازنة. في هذه الحالة تصبح الموازنة التي تم إختيارها موازنة عامة للفترة وتكون موازنة ثابتة/ساكنة عند مستوى أداء مبيعات 100.000 وحدة ويتم تخطيط الإنتاج على أساسها.

يمكن تقييم الأداء الفعلى عن طريق الموازنة المرنة وتحليل الإنحراف كما يلي:

4/1 إنحراف المبيعات (Sales Variance):

يتكون إجمالي إنحراف المبيعات الفعلية عن الموازنة العامة من عنصريين يتم إحتسابهما عن طريق الموازنة المرنة لمستوى الاداء الفعلى. العنصران هما:

  • إنحراف سعر المبيعات (Sales price Variance) وهو الفرق بين النتائج الفعلية والموزنة المرنة بناءً على كمية المبيعات الفعلية. ينتج إنحراف سعر المبيعات عن ان السعر الفعلي للمبيعات إختلف عن السعر المتوقع في الموازنة العامة.

  • إنحراف كمية المبيعات (Sales Volume Variance) وهوالفرق بين الموازنة المرنة بناءً على كمية المبيعات الفعلية ومستوى الأداء المستهدف في الموازنة العامة. و ينتج إنحراف كمية المبيعات عن إختلاف الكميات الفعلية عن الكميات المتوقعة في الموازنة العامة.

نفرض ان النتائج الفعلية أسفرت عن عن إجمالى مبيعات 7.225.000 درهم وذلك نتيجة بيع 85.000 وحدة بسعر 85 درهم للوحدة. يتم إحتساب إنحراف سعر المبيعات وإنحراف كمية المبيعات كما يلي:

بيان

الأداء الفعلي

الموازنة المرنة للأداء الفعلي

الموازنة العامة

الكميات المباعة

85.000

85.000

100.000

يضرب في: السعر

85

80

80

الإجمالي

7.225.000

6.800.000

8.000.000

425.000

إنحراف سعر المبيعات (ملائم)

(1.200.000)

إنحراف كمية المبيعات (غير ملائم)

(775.000)

إجمالي إنحراف المبيعات (غير ملائم)

وبالنظر لتحليل الإنحراف يمكن إستنتاج ان إدارة المبيعات لم تبذل المجهود المطلوب لتحقيق مستوى كمية المبيعات المستهدف كما انه يمكن إستنتاج ان عدم تحقيق مستوى المبيعات المطلوب نظراً لزيادة السعر عن ماهو مخطط له وبالتالي إنخفاض الطلب.

4/2) إنحراف تكلفة المواد الخام المباشرة (Direct Materials Variance)

يتكون إجمالي إنحراف تكلفة المواد الخام الفعلية عن الموازنة العامة من عنصريين يتم إحتسابهما عن طريق الموازنة المرنة لمستوى الاداء الفعلى. العنصران هما:

  • إنحراف سعر الشراء (Purchase Price Variance) وهو الفرق بين النتائج الفعلية والموزنة المرنة بناءً على كمية المواد الخام الفعلية. ينتج إنحراف سعر الشراء عن ان السعر الفعلي لمشتريات المواد الخام إختلف عن السعر المتوقع في الموازنة العامة.

  • إنحراف الكمية المستخدمة (Usage Variance) وهوالفرق بين الموازنة المرنة لتكلفة المواد الخام وتكلفتها المستهدفة في الموازنة العامة والمسموح به للإنتاج الفعلي. و ينتج إنحراف الكمية المستخدمة عن إختلاف الكميات المستخدمة فعلياً عن الكميات المتوقعة إستخدامها للإنتاج الفعلى في الموازنة العامة.

نفرض ان النتائج الفعلية أسفرت عن عن تكلفة مواد خام 1.800.000 درهم وذلك نتيجة أستخدام 450.000 وحدة بسعر 4 درهم للوحدة. يتم إحتساب إنحراف تكلفة المواد الخام كما يلي:

بيان

الأداء الفعلي

الموازنة المرنة للأداء الفعلي

الموازنة العامة

الكميات المستخدمة

450.000

450.000

425.000*

يضرب في: السعر

4

5

5

الإجمالي

1.800.000

2.250.000

2.125.000

(450.000)

إنحراف سعر الشراء (ملائم)

125.000

إنحراف الكمية المستخدمة (غير ملائم)

(325.000)

إجمالي إنحراف تكلفة المواد الخام (ملائم)

*في حالة تحليل الإنحراف للتكلفة المتغيرة يتم إدراج الكمية المسموح بإستخدامها للإنتاج الفعلي (5 وحدات مواد خام للوحدة الواحدة من المنتج النهائي) وبالتالي يتم إحتساب كمية الماد الخام للموازنة العامة [5 وحدة ماد خام *85.000 وحدة منتج نهائي)

وبالنظر لتحليل الإنحراف يمكن إستنتاج أن إدارة المشتريات قد حققت أفضل من المتوقع حيث انها استطاعت تأمين أحتياجات المواد الخام بسعر أقل من المتوقع. كما انه يمكن استنتاج ان إدارة الإنتاج حققت كفاءة أقل من المتوقع حيث انها استخدمت مواد خام أكثر من المسموح بها للكميات المنتجة من المنتج النهائي.

4/3) إنحراف تكلفة العمالة المباشرة (Direct Labor Variance)

يتكون إجمالي إنحراف تكلفة العمالة المباشرة الفعلية عن الموازنة العامة من عنصريين يتم إحتسابهما عن طريق الموازنة المرنة لمستوى الاداء الفعلى. العنصران هما:

  • إنحراف معدل تكلفة العمالة (Direct Labor Rate Variance) وهو الفرق بين النتائج الفعلية والموزنة المرنة لتكلفة العمالة الفعلي. ينتج إنحراف معدل تكلفة العمالة عن ان المعدل الفعلي لتكلفة العمالة إختلف عن المعدل المتوقع في الموازنة العامة.

  • إنحراف كفاءة العمالة المباشرة (Direct Labor Efficiency Variance) وهوالفرق بين الموازنة المرنة لتكلفة العمالة الفعلية والتكلفة المسموح بها للأنتاج الفعلي المستهدف في الموازنة العامة. و ينتج إنحراف كفاءة العمالة عن إختلاف ساعات العمل الفعلية عن ساعات العمل المتوقعة إستخدامها للإنتاج الفعلى في الموازنة العامة. 

نفرض ان النتائج الفعلية أسفرت عن عن تكلفة عمالة 1.636.250 درهم وذلك نتيجة أستخدام 148.750 وساعة عمل بسعر 11 درهم للساعة. يتم إحتساب إنحراف تكلفة العمالة المباشرة كما يلي:

بيان

الأداء الفعلي

الموازنة المرنة للأداء الفعلي

الموازنة العامة

الساعات المستخدمة

148.750

148.750

170.000*

يضرب في: السعر

11

10

10

الإجمالي

1.636.250

1.487.500

1.700.000

148.750

إنحراف سعر الشراء (غير ملائم)

(212.500)

إنحراف الكمية المستخدمة (ملائم)

(63.750)

إجمالي إنحراف تكلفة المواد الخام (ملائم)

*في حالة تحليل الإنحراف للتكلفة المتغيرة يتم إدراج الكمية المسموح بإستخدامها للإنتاج الفعلي (2 ساعة عمالة مباشرة للوحدة الواحدة من المنتج الناهئي) وبالتالي يتم إحتساب كمية الماد الخام للموازنة العامة [2 وحدة ماد خام *85.000 وحدة منتج نهائي)

وبالنظر لتحليل الإنحراف يمكن إستنتاج أن إدارة الإنتاج أستعانت بعمالة أكثر تكلفة وأكثر جودة من المتوقع مما أدى إلى زيادة كفاءة العمالة المباشرة وإستهلاك وقت أقل من المطلوب لإنتاج الكميات الفعلية.

4/2) إنحراف تكلفة الثابتة (Fixed Cost Variance)

تتم مقارنة عناصر التكلفة الثابتة الفعلية بالموازنة العامة ودراسة أسباب الإنحراف كما يلي:

بيان

الأداء الفعلي

الموازنة العامة

الإنحراف

مرتبات

870.000

750.000

120.000(غير ملائم)

إيجارات

640.000

500.000

140.000(غير ملائم)

أستهلاكات

950.000

1.200.000

(250.000)(ملائم)

الإجمالي

2.460.000

2.450.000

10.000(ملائم)

بدراسة عناصر التكلفة الثابتة يمكن معرفة أسباب الإنحراف فمثلا بعد دراسة الإنحراف يمكن تبين مايلي:

  • المرتبات: تبين ان الموازنة العامة لم تأخذ في الإعتبار الزيادة السنوية في المرتبات.

  • الإيجارات: تبين انه لم يؤخذ في الإعتبار تجديد بعض عقود الإيجار والتي لم تتمكن الإدارة من تجديدها بنفس القيمة.

  • الإستهلاكات: تم رفع بعض الأصول الثابتة من الخدمة وإيقاف أستهلاكاتها خلال الفترة مما أدى إلى نقص الإستهلاكات عن ماهو متوقع في الموازنة العامة.


    ملخص

الموازنة المرنة هي موازنة توضح الإيرادات والتكاليف لمستويات مختلفة من الأداء. تساعد الموازنة المرنة في مرحلتي التخطيط والمتابعة. في مرحلة التخطط يمكن الإعتماد علي الموازنة المرنة لبيان أثر كل مستوى أداء على التكلفة والإيرادات وأختيار الأنسب منها ليصبح المستوى المستهدف خلال فترة الموازنة. في مرحلة المتابعة يمكن الإعتماد على الموازنة المرنة لإحتساب إنحراف الادء الفعلي عن الأداء المخطط له. أحد أهم أساليب تقيم الأداء هوعمل تحليل الإنحراف بناءً على الموازنة المرنة للأداء الفعلي لكل بنود الموازنة وتحليل أسبابه ومن ثم اتخاذ اللازم لتصحيح مسار الأداء.

الميزانية الصفرية {Zero Based Budgeting}

نظرة عامة

أستحدثت منهجية الموازنة الصفرية إنطلاقاً من السعي الدائم للهيئأت الحكومية والمؤسسات لزيادة فاعلية التشغيل عن طريق إيجاد سبل لتخفيض تكاليف التشغيل مع المحافظة على نفس مستوى الأداء أوزيادته. وقد بدأ استخدام المنهجية الموازنة الصفرية في سيتنيات القرن العشرين في بعض إدارات الحكومة الأمريكية وتبنته بعد ذلك بعض المؤسسات الغير هادفة للربح وبعض المؤسسات التجارية.

تقوم الموازنة الصفرية على إفتراض أساسي وهو انه لايتم السماح بحد موازنة(budget limit) لأي بند تكاليف أومشروع أونشاط إلا في حال تبرير الحاجة للبند أوالمشروع اوالنشاط المطلوب في ظل أهداف التشغيل وذلك على خلاف الموازنة التزايدية التقليدية حيث يتم أعتبار الأرقام الفعلية للفترة السابقة مبررة لمجرد انها فعلية ويتم تبرير الزيادة فقط.

معادلة إعداد الموازنة الصفرية هي انها تعد من الصفر ولا يتم الإعتماد على الموازنة أوالأرقام الفعلية للفترة السابقة حيث انه لا يتم إدراج أي مبلغ في الموازنة إلا بتبرير الإحتياج لهذا المبلغ وبيان صلته بتحقيق أهداف الموازنة الجديدة. ولا تُمنح موازنة لأي بند لايمكن تبرير الإحتياج إليه لتحقيق الأهداف.

حيث انه كما ذكر سابقاً يجب تبرير الفائدة من كل بند موازنة مطلوب في الموازنة الصفرية فإن ذلك يدفع المدير المسؤل عن الإدارة أوالقسم الطالب لحد الموازنة لمراجعة وتحليل العمليات بالقسم (Process Analysis) وتبرير الفائدة من أستمرار أي نشاط (Continuance Usefulness) وتأكد من فاعلية العمليات وعدم إهدار الموارد وبيان أي تطوير واجب في العمليات لزيادة الكفاءة وتحسين الأداء. وفي العادة تنتج عملية إعداد الموازنة الصفرية عن موازنة مُحكمة واكثر كفاءة.

من أهم خصائص الموازنة الصفرية هي أنه يجب الربط بشكل واضح بين كل بند تكلفة والمنفعة منها؛ كما أن هدف الرقابة في الموازنة الصفرية هو متابعة فاعلية استخدام الموارد في تحقيق مستوى الأداء.

مميزات الموازنة الصفرية

المراجعة الدائمة والتطوير

أسلوب إعداد الموازنة الصفرية يتطلب من المديريين إعادة دراسة العمليات (Process Analysis) وتقييم الأداء في الأدارة وإيجاد سبل زيادة كفاءة الأداء وتطويره وربط الأداء بالأهداف.

أيجاد البدائل

بالنسبة للموسسات الحكومية يتطلب أسلوب إعداد الموازنة الصفرية إعداد أكثر من مقترح للموازنة مما يدفع المديرين إلى تحديد البدائل الأقل تكلفة لتحقيق الأهداف مع بيان مميزات وعيوب كل بديل. على سبيل المثال تأدية مهمة معينة داخلياً أو الإستعانة بمصدر خارجي (Perform in-house or Out-source).

الحد من تضخيم الموازنة

من عيوب الموازنة التزايدية التقليدية والتي تتلافاها الموازنة الصفرية هو ميل المديريين لتضخيم موازنة التكاليف لتسهيل مهمتهم في تحقيق الأهداف خلال فترة الموازنة. حيث انه في الموازنة الصفرية يتم تبرير كل بند مصروفات والربط بينه وبين الأهداف المطلوب تحقيقها فإنه من الصعوبة تبرير اي تضخيم متعمد في الموازنة المطلوبة.

الحد من التكاليف غير ذات الجدوى

أسلوب الموازنة الصفرية يدفع المديرين لتحديد النشاطات او المهام غير الأساسية للمؤسسة التى لا تقدم قيمة مضافة والحد منها. على سبيل المثال، قد ينتج عن أعادة تقييم الأداء إلى دمج عملية التعبئة والتغليف مع عملية الأنتاج وتحويل الموارد المخصصة للعملية إلى عمليات الشحن وبذلك يتم تخفيض بعض التكاليف وزيادة الكفاءة بشكل عام.

زيادة الكفاءة في توزيع الموارد

عنصر أساسي في عملية إعداد الموازنة الصفرية هو ربط تكلفة أي عملية بالأهداف التي تحققها وبذلك تتضح الصورة العامة لعمليات المؤسسة ويتم توجيه موارد المؤسسة والتمويل المتوفر إلى النشطات الأكثرة تحقيقاً لأهداف المؤسسة مما ينتج عنه كفاءة أكبر في توزيع الموارد.

عيوب الموازنة الصفرية

صعوبة عملية الإعداد وأرتفاع التكلفة

أهم عيوب الموازنة الصفرية انه برغم من ان الهدف الاساسي هو زيادة الكفاءة وتخفيض المصروفات فإن عملية تطبيقها وإعدادها يحتاج لدريب شامل ومكلف للعاملين على الموازنة. كما أن إعادة تقييم العمليات وإيجاد البدائل وتبرير كل بند من بنود موازنات التكاليف المطلوبة خلال عملية إعداد الموازنة الصفرية هى عملية معقدة ومستهلكة لوقت المديريين وبالتالي فهي في حد ذاتها عملية مكلفة.

إمكانية زيادة الخلافات

يعتمد توزيع الموازنه على أهمية بنود التكاليف بالنسبة لتحقيق الأهداف مما يؤدي إلى ظهور منافسة بين المديريين للحصول على الموازنة وقد يختلف المديريين فيما بينهم على تقدير اهمية العمليات الخاصة بهم.

صعوبة القياس للمخرجات الغير ملموسة

في حالة ان المُخرج غير ملموس مثل رضاء العميلبالنسبة لقسم خدمة العملاء أو تحسين سمعة المؤسسةبالنسبة لقسم العلاقات العامة فإنه من الصعوبة ربط وتبرير تكاليف تلك الأقسام بمستوى الأداء المستهدف.

حجم المعلومات الواجب توافرها.

يتطلب إعداد الموازنة الصفرية حجم هائل من المعلومات عن مستويات الأداء وقياسها ومعلومات عن بيئة عمل المؤسسة الداخلية والخارجية ودراسات أحصائية. تجميع وتوثيق وتخزين تلك البيانات يمثل صعوبة بالنسبة لأغلب المؤسسات.

يجدر الذكر انه نظراً للتكلفة المرتفعة للموازنة الصفرية فإن بعض المؤسسات تلجاء لمزج طرق إعداد الموازنات للإستفادة بمميزات كل طريقة. على سبيل المثال يتم إعداد موازنة صفرية مرة واحدة كل خمس سنوات حيث يتاح اعادة تقييم الاداء ومدى كفاءة العمليات وفي الفترات البينية يتم الإعتماد علي موازنة تزايدية؛ أو يتم إعداد موازنة صفرية لكل قسم من أقسام الموازنة بشكل دوري حيث يتم على سبيل المثال إعداد موازنة صفرية لقسم الأنتاج في سنة وتقوم باقي الأقسام بإعداد موازنة تزايدية عادية وفي السنة التالي يقوم قسم تكنولجيا المعلومات بإعداد موازنة صفرية وباقي الأقسام تعد موازنة تزايدية تقليدية وهكذا يتم الأستفادة من مميزات الموازنة الصفرية بشكل دوري في جميع أقسام المؤسسة.

تطبيق الموازنة الصفرية

بالنسبة للتطبيق الموازنة الصفرية، تكون الادارة العليا ذات المسؤلية الأعلى عن متابعة جميع الجوانب الخاصة بالموازنة وتكون الإدارة المالية هي المسؤل تنفيذياً عن إعداد والتنسيق والمتابعة للموازنة.

تبدأ عملية إعداد الموازنة الصفرية في الأقسام المختلفة بعد تلقي توجيهات الإدارة العليا بأهداف فترة الموازنة. ويتم إعداد الموازنة الصفرية في الأقسام المختلفة بمراجعة كافة العمليات في القسم وتقييم الجدوى منها في ظل أهداف الموازنة؛ ومن ثم يتم إعداد الموازانات الفرعية لكل قسم مع تبرير كل بند من بنود الموازنة المقترحة وشرح علاقته بأهداف الموازنة وتكلفته والمنفعة منه واساليب القياس تحقيق الهدف من البند؛ ثم يتم تجميع الموازنات الفرعية في قسم الخطة والموازنة للمراجعة والتنسيق ويتم رفعه للجنة الخطة والموازنة للمناقشة والإعتماد.

فيما يلى مثال توضيحي لبيان إعداد الموازنة الصفرية لشركة خدمات مالية. يتم إعداد الموازنات الفرعية كما يلي:

4/1 موازنة الإيرادات والمبيعات(Sales Budget):

بفرد أن أدارة الشركة حددت هدف الموازنة بتحقيق أيرادات 1.200.000 درهم خلال السنة المالية المقبلة من الخدمات التي تقدمها الشركة وذلك بمجموع تكاليف لا يتجاوز 700.000 درهم. تقدم الشركة نوعان من الخدمات المالية وهي خدمات الإستثمار وخدمات المحاسبة. يبدأ كل قسم في إعداد الموازنة الأيردات الخاصة به اولاً بدراسة العمليات الداخلية لدى القسم وقدرة القسم على جذب عملاء جدد وتحقيق أكبر قدر من الإيرادات في ضل الإمكانيات المتاحة.

أولاً:خدمات الأستثمار:

بمراجعة العمليات الداخلية وُجد ان قسم خدمات الأستثمار لديه طاقة عمل 20.000 ساعة سنوياً وهو قادرعلي خدمة 50 عميل (400 ساعة سنوياً للعميل الواحد) وان متوسط إيراد العميل هو 8.000 درهم سنوياً. وقد وجد القسم انه من الممكن توفير ساعات العمل بتطوير في نظام المعلومات المستخدم ليصبح متوسط ساعات العمل للعميل الواحد 250 ساعة سنوياً وبذلك يستطيع القسم خدمة 80 عميل وتحقيق إجمالي إيرادات 640.000 درهم (80 عميل *8.000 متوسط إيراد العميل) موزعة 20% في الربع الأول من السنة و25% في الربع الثاني و25% في الربع الثالث و30% في الربع الرابع.

ثانياً:خدمات المحاسبة:

بمراجعة العمليات الداخلية لقسم المحاسبة ومقارنتها بالمنافسين وُجد انه يمكن أضافة خدمات الضرائب للعملاء الحاليين لقسم المحاسبة بعد تدريب الأفراد على أداء تلك الخدمة. حيث ان قسم المحاسبة حالياً يخدم 140 عميل بمتوسط إيراد للعميل 3000 درهم سنوياً فإنه من الممكن زيادة إيراد العميل إلى 4000 درهم سنوياً ليصبح إيراد فترة الموازنة بالنسبة لقسم المحاسبة 560.000 درهم موزعة بالتساوي على السنة.

وبذلك تصبح موازنة الإيرادات كما يلي:

الخدمة

إيرادات الربع الاول

إيرادات الربع الثاني

إيرادات الربع الثالث

إيرادات الربع الرابع

الإجمالي

خدمات الأستثمار

128.000

160.000

160.000

192.000

640.000

خدمات المحاسبة

140.000

140.000

140.000

140.000

560.000

الإجمالي

268.000

300.000

300.000

332.000

1.200.000

4/2) موازنة التكاليف (Cost budget)

بالنسبة للموازنة الصفرية للتكاليف يجب تبرير كل بند من بنود التكاليف المطلوبة وربطه مباشراً بأهداف موازنة الإيراد. وبمتابعة المثال السابق نجد انه تم تبرير بنود التكاليف وربطها بتحقيق الإيردات المستهدفة كما يلي:

أولاً:بنود تكاليف خدمات الأستثمار:

  • الرواتب:لإنتاج اجمالي طاقة العمل المطلوبة وهي 20.000 ساعة واداء الخدمة بشكل أحترافي يحتاج قسم خدمات الإستثمار إلى 10 افراد بمتوسط 2000 ساعة عمل سنويا للفرد. مقسمة بين الأفراد اصحاب الخبرة الطويلة ومتوسطي الخبرة. حيث يحتاج القسم إلي 8000 ساعة عمل من الأفراد أصحاب الخبرة الطويلة بتكلفة 20 درهم في الساعة و12.000 ساعة عمل من الأفرد متوسطي الخبرة بتكلفة 10 درهم في الساعة ليصبح اجمالي تكلفة الرواتب 280.000 ([8000 ساعة*20]+[12.000*10]) تدفع على مدار الفترة.

  • تكلفة أنظمة المعلومات: التعديل المطلوب عمله على نظم المعلومات والذي يؤدي إلى خفض ساعات العمل بالنسبة للعميل الواحد يكلف الشركة 80.000 درهم تدفع مرة واحدة في أول الفترة.

  • دعاية وتسويق: نظراً للإحتياج لجذب عملاء جدد وبمعرفة ان مصروفات الدعاية للحصول على عميل جديد هي 2000 درهم وانه متوقع الحصول على 30 عميل جديد يصبح أجمالي تكاليف الدعاية 60.000 درهم تدفع على مدار الفترة.

  • إيجارات: وهو إيجار المكان المخصص لعمل قسم خدمات الإستثمار 40.000 درهم سنوياً تدفع نصف سنوياً.

  • اتصالات: مصروفات الاتصالات والانترنت المستخدمة لأداء الخدمات وهي بموجب العقد مع شركة الإتصالات 30.000 درهم سنوياً تدفع نصف سنوياً.

وبالتالي يصبح شكل موازنة تكاليف خدمات الإستثمار كما يلي:

الخدمة

الربع الاول

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

الإجمالي

الرواتب

70.000

70.000

70.000

70.000

280.000

أنظمة المعلومات

80.000

80.000

دعاية وتسويق

15.000

15.000

15.000

15.000

60.000

إيجارات

20.000

20.000

40.000

أتصالات

15.000

15.000

30.000

الإجمالي

165.000

120.000

85.000

120.000

490.000

ثانياً:خدمات المحاسبة:

  • الرواتب: عدد الأفراد المعينين بشكل دائم المطلوب لأداء الخدمات المحاسبية هو 5 أفراد بمتوسط راتب للفرد 25.000 درهم سنوياً بإجمالي 125.000 درهم تدفع على مدار الفترة.

  • اتعاب: نظراً لأنشغال الأفراد الدائمين في تقديم خدمات الضرائب يتم الأستعانة بأفراد بشكل مؤقت في أوقات الحاجة (10 افراد بمتوسط أتعاب 2000) درهم للفرد بإجمالي 20.000 تجفع في الربع الأول والربع الثالث.

  • تدريب: تدريب الأفراد الدائمين علي تقديم خدمات الضرائب للعملاء بالإضافة لخدمات المحاسبة لرفع الإيرادات بمتوسط 3000 درهم للفرد بإجمالي 15.000 درهم تدفع في الربع الأول.

  • أيجارات: إيجار المكان المخصص لأداء خدمات المحاسبة 30.000 درهم تدفع نصف سنوياً.

  • أتصالات: الاتصالات والانترنت المستخدمة لأداء الخدمات وهي بموجب العقد مع شركة الإتصالات 20.000 درهم سنوياً تدفع نصف سنوياً.

وبالتالي يصبح شكل موازنة تكاليف خدمات المحاسبة كما يلي:

الخدمة

الربع الاول

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

الإجمالي

الرواتب

31.250

31.250

31.250

31.250

125.000

أتعاب

10.000

10.000

20.000

تدريب

15.000

15.000

إيجارات

15.000

15.000

30.000

أتصالات

10.000

10.000

20.000

الإجمالي

56.250

56.250

41.250

56.250

210.000

وبذلك يتضح بناء الموازنة لتحقيق اهداف الإدارة العليا بالنسبة لإيرادات والتكاليف مع ربط كل بند من بنود الموازنة بالأهداف المطلوبة وتبريره في ظل تلك الأهداف.

ملخص

الموازنة الصفرية في الأساس تهدف إلى زيادة الفاعلية وتخفيض التكاليف. الإفتراض الأساسي للموازنة الصفرية هو ان كل بند في الموازنة يجب تبريره وربطه بالأهداف المطلوب تحقيقها في فترة الموازنة ولا يتم إدراج أي بند لا يمكن تبريره وربطه بالأهداف. ويتم بناء الموازنة الصفرية من الصفر حيث لايتم الإعتماد على أرقام السنوات السابقة. من أهم مميزات الموازنة الصفرية هي انها تحفز دائماً علي التطوير والإبتكار وإيجاد سُبل تحسين الأداء وتخفيض التكاليف. ومن أهم عيوبها هي التكلفة المرتفعة والوقت الطويل المطلوب لعملية إعدادها. في العادة يتم المزج بين منهجية الموازنة الصفرية والموازنة التزايدية للإستفادة بمميزات كلٍ منهما.

{Incremental Budgeting} الموازنة التزايدية

نظرة عامة

تقوم المؤسسات بإعداد خطة تشغيلية (Business Plan) لتحقيق اهدفها المرحلية في إطار استراتجيتها، ويتم إعداد الموازنة التشغيلية (Operating Budget) بناءاً على الخطة التشغيلية. وتُعرف الموازنة التشغيلية على أنها الوسيلة التي تحدد الإيردات المستهدفة والموارد والألتزامات المطلوبة لتنفيذ الخطة التشغيلية خلال فترة محددة تسمى فترة الموازنة .وتعتبر الموازنة من أهم أدوات التخطيط ووسيلة هامة لتبليغ وإيضاح أهداف المؤسسة للعاملين، كما أنها تعتبر أساساً لتقييم مدى تحقيق اهداف التشغيل وأداة فعالة من أدوات المراقبة والمتابعة.

الموازنة التزايدية تعتبر المنهجية التقليدية الأكثر أنتشاراً في إعداد الموازنات. الإفتراض المحوري للموازنة التزايدية هو أن المؤسسة ستستمر في العمل مستقبلاً بنفس نمط اداء الفترات السابقة مع الزيادة التدريجية في مستوى الأداء. لذلك تعتمد طريقة إعداد الموازنة التزايدية بالاساس على النتائج الفعلية المحققة للسنوات السابقة كما أن هيكل الموازنة ثابت من فترة إلى فترة ولا يتم تغيره إلا في أضيق الحدود. كما أنها لا تُعطى اهمية لمراجعة الإفتراضات المستخدمة لإعداد الموازنة (Budget assumptions) مثل افتراضات تكلفة الانتاج من مواد خام وعمالة للوحدة من المُخرج أوالافتراضات المتعلقة بالانتاجية.

في العموم، عند اعداد الموازنة أي كانت المنهجية المستخدمة يتم أولاً تحديد الاهداف المرحلية لفترة الموازنة وبناءاً عليه يتم تحديد التغير المستهدف في مستوى الأداء لفترة الموازنة مثل زيادة أوتخفيض الانتاج أو التوسع في السوق أو في الخدمات. كما أنه يؤخذ في الاعتبارالتغير في الظروف الداخلية والخارجية للمؤسسة مثل الزيادة في أسعار المُدخلات، الزيادة في الرواتب، التغير في الضرائب.

المعادلة المستخدمة في إعداد الموازنة التزايدية هي انه يتم اعتبار الأرقام الفعلية المحققة لفترة الموازنة السابقة أساس أعداد موازنة الفترة المقبلة ويتم زيادةالتغير المستهدف في إيردات الفترة المقبلة وزيادة المصروفات المتوقعة اللازمة لتحقيق الزيادة المستهدفة في الإيرادات.

مميزات الموازنة التزايدية

السهولة في الإعداد

سهولة الإعداد تعتبر من اهم مميزات الموازنة التزايدية حيث أن المجهود الاكبر يتم بذله في إعداد الموازنة الأولى ويتم بناء موازنات الفترات اللاحقة اعتماداً على على النتائج الفعلية وهيكل وافتراضات الموازنة الأولى والتعديلات التي تطرأ عليها ويتركز العمل على الزيادة المطلوبة لموازنة الفترة الجديدة وهنا نتذكر أن الفرضية المحورية للموازنة التزايدية هي ثبات نمط الاداء من فترة إلى فترة.

أنخفاض تكلفة عملية إعداد الموازنة

تنخفض تكلفة إعداد الموازنة التزايدية بالمقارنة بالطرق الأخرى لإعداد الموازنات نظراً لسهولة عملية إعدادها وأعتياد العاملين بالمؤسسة على تلك العملية كما أنه لايتم بذل الوقت والمجهود نظراً للإعتماد علي موازنة الفترة السابقة مما يؤدي إلى توفير الوقت وتخفيض اجمالى تكاليف عملية إعداد الموازنة.

سهولة التطبيق

يتم منح موازنة المصروفات على مستوى أقسام المؤسسة ويتم توزيع حد موازنة كل قسم على بنود مصاريف ذلك القسم مما يسهل الالتزام بالموازنة وسهولة المراقبة ووضوح الأثر الناتج عن التغير في حد الموازنة.

الاستقرار والزيادة التدريجية الثابتة

تتم ادارة كل قسم من أقسام المؤسسة بشكل ثابت وبدون تغيرات جزرية مفاجئة على مدار الفترات المتعاقبة مما يؤدي إلى زيادة دقة التوقعات المستقبلية وبالتالي إلي تخطيط اكثر فاعلية وزيادة في التنسيق ما بين اقسام المؤسسة. كما أن ذلك يسهل التوقعات لإحتياجات التمويل لتحقيق النمو المستهدف في النشاط.

التقليل من الخلافات بين الاقسام وسهولة تنسيق التوقعات للفترات المستقبلية

لاغراض الموازنة التزايدية تتم معاملة جميع الاقسام بنفس الاسلوب بدون التميز بينها مما يؤدي إلى تقليل المنافسة على الموازنة وتقليل الخلافات ما بين الاقسام. كما أنه نظراً لبساطة عملية إعداد الموازنة التزايدية فأنه يسهُل التنسيق والربط بدون تعقيدات بين التوقعات المستقبلية لأقسام المؤسسة المختلفة. على سبيل المثال، الربط بين توقعات قسم الانتاج للكميات المتوقع انتاجها وقسم المشتريات لشراء مستلزمات الانتاج.

عيوب الموازنة التزايدية

عدم الإستجابة للمتغيرات في بيئة العمل

بما أن الأفتراض المحوري للموازنة التزايدية هو استمرار العمل بنفس نمط الاداء فبالتالى مع مرور الوقت وظهور متغيرات داخلية وخارجية في بيئة العمل والتغير في أولويات المؤسسة تصبح الموازنة التزايدية غير معبرة عن الواقع ويتحول إعدادها إلى أجراء روتيني غير ذي جدوى.

أمكانية استمرار العيوب وعدم الكفاءة

لا تتم المراجعة والتعديل المستمر للإفتراضات المستخدمة لإعداد الموازنة ويفترض أن النتائج الفعلية لفترة الموازنة السابقة مبررة لمجرد أنها مصروفات فعلية وعدم دراستها وتحليل مدى كفاءة الإنفاق مما يؤدي إلى عدم تصحيح العيوب واستمرار مواطن عدم الكفاءة في استخدام موارد المؤسسة.

أنعدام الحافز للتطوير

حيث أن الفرضية المحورية للموازنة التزايدية هي استمرار العمل بنفس النمط فذلك لايشجع المديرين على تطوير الاداء.

الاتجاه الدائم للزيادة في حد الموازنة

الإتجاه الدائم في زيادة الموازنة الممنوحة لبنود المصروفات والتكاليف يقلل الحافز لدى المديرين لإبتكار طرق للتوفير.

تحفيز عدم الكفاءة في سلوكيات الإنفاق

المنهجية المتبعة في أعداد الموازنة التزايدية يحفز المديرين في بعض الاحيان للزيادة في توقعات الإنفاق والتخفيض من توقعات الإيردات وذلك لضمان تحقيق الموازنة بسهولة وفي العادة لا يتم مراجعة تلك التوقعات. كما أن الموازنة التزايدية قد تدفع المديرين لإنفاق كامل الموازنة المصروفات المتاحة حتى في وجود فرص للتوفير وذلك لضمان عدم تخفيض حد الموازنة في فترة الموازنة المقبلة.

تطبيق الموازنة التزايدية

بشكل عام, الإدارة العليا تكون ذات المسؤلية الأعلى عن متابعة جميع الجوانب الخاصة بالموازنة ويكون قسم الخطة والموازنة بالإدارة المالية هو المسؤل تنفيذياً عن إعداد والتنسيق والمتابعة للموازنة التشغيلية.

تبدأ عملية إعداد الموازنة التزايدية بإصدار لجنة الخطة والموازنةالتوجيهات العامة لإعداد الموازنة إلى وحدات التخطيط بأقسام المؤسسة المختلفة. بعد إعداد الموازنات الفرعية للأقسام المختلفة يتم تجميعها في قسم الموازنة بالإدارة المالية لمراجعتها والتنسيق بينها والتأكد من الألتزام بتوجيهات الادارة العليا ومن ثم يتم إعداد الموازنة التشغيلية الموحدة للشركه Consolidated Operating Budget ورفع مشروع الموازنة إلى الإدارة العليا للمناقشة والمراجعة بعد ذلك يتم اعتماد الموازنة.

فيما يلي شرح لأهم الموازنات الفرعية في عملية إعداد الموازنة:

١) موازنة الإيرادات والمبيعات(Sales Budget):

وهي الخطوة الأولى في عملية أعداد الموازنة التشغيلية. تعتمد موازنة الإيرادت والمبيعات على مستوى المبيعات التى تستهدفها الإدارة العليا. وفي العادة يتم تحديد مستوى المبيعات المستهدف بإسخدام ادوات التنبؤ بالمبيعات (Sales Forecast Tools)والتي تأخذ في الاعتبار عوامل حالة السوق وأتجاهات المبيعات (الزيادة/النقص) دراسات السوق وانشطة المنافسين وسياسات الإئتمان والتسعير.

مثال:

شركة صناعية تنتج المنتجان (أ) و(ب) وقد حققت الشركة أجمالي إيرادات 1400 درهم في السنة السابقة كما هو موضح في الجدول التالي المستقطع من بيان دخل السنة السابقة:

المنتج

مبيعات الربع الاول

مبيعات الربع الثاني

مبيعات الربع الثالث

مبيعات الربع الرابع

الإجمالي

منتج (أ)

100

100

100

100

400

منتج (ب)

250

250

250

250

1000

الإجمالي

350

350

350

350

1400

يفرض ان الإدارة العليا حددت هدف الزيادة في اجمالي المبيعات لتكون 2000 درهم في السنة المُقبلة. وبعد دراسة السوق والتنبؤ بالمبيعات وجدت أدارة المبيعات انه من الممكن زيادة مبيعات المنتج (أ) إلى 600 درهم بنسبة زيادة 50% وزيادة المبيعات من منتج (ب) إلي 1400 درهم بنسبة زيادة 40% وبالتالي يتم إعداد موازنة مبيعات السنة المُقبلة كما يلي:

المنتج

مبيعات الربع الاول

مبيعات الربع الثاني

مبيعات الربع الثالث

مبيعات الربع الرابع

الإجمالي

منتج (أ)

150

150

150

150

600

منتج (ب)

350

350

350

350

1400

الإجمالي

500

500

500

500

2000

أو، الإدارة العليا حددت هدف للنمو بنسبة 43% لكل المنتجات ليبلغ إجمالي المبيعات 2٠00 درهم. فبالتلي حددت إدارة المبيعات اهداف زيادة المبيعات للمنتج (أ) ليبلغ 570 درهم وللمنتج (ب) 1430 درهم ويتم إعداد موازنة السنة المُقبلة كما يلي:

المنتج

مبيعات الربع الاول

مبيعات الربع الثاني

مبيعات الربع الثالث

مبيعات الربع الرابع

الإجمالي

منتج (أ)

142

142

143

143

570

منتج (ب)

357

357

358

358

1430

الإجمالي

500

500

500

500

2000

٢) موازنة التكلفة المتغيرة (Variable Cost budget)

تتكون موازنة التكلفة المتغيرة من موازنة المواد الخام وموازنة العمالة(Raw Materials and Labor Budget) . ويتم إعداد موازنات التكلفة المتغيرة بناءاً علي الكميات المتوقع انتاجها لتأمين الكميات المطلوبة لموازنة المبيعات. بمعرفة الكميات المطلوب انتاجها خلال فترة الموازنة يتم تحليل احتياجات الفترة من المواد الخام على سبيل المثال في حال انه من المطلوب انتاج 10 وحدات من منتج معين وان احتياج هذا الوحدة الواحدة من المنتج هو 2 وحدة من المادة الخام و 3 ساعة عمل أجمالي لفترة الإحتياج لفترة الموازنة هو 20 وحدة من المادة الخام و 30 ساعة عمل.

٣) الثابتة (Fixed Cost budget)

بيـــــــــــــــــــــــــــــــــــان

الربع الاول

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

الإجمالي

رواتب

15

15

15

15

60

الاستهلاكات

9

9

9

9

36

مصروفات تأمين

1

1

1

1

4

صيانة

2

2

2

2

8

إيجارات

4

4

4

4

16

أجمالي التكلفة الثابتة

31

31

31

31

124

ان من المتوقع ان تزيد الرواتب بنسبة 33% تماشياً مع الزيادة السنوية للمرتبات وان تزيد الاستهلاكات بنسبة 11% نظراً للإحلال في في خطوط الإنتاج للأجزاء المستهلكة بالكامل وان الزيادة المتوقعة في اسعار التأمينات هي 100% نظراً للزيادة في اسعار التأمين وان الزيادة في الصيانة هي 50% نظراً لأعمال الإحلال في خطوط الإنتاج لضمان ثبات الطاقة الإنتاجية والزيادة 50% في الإيجارات نظراً لتجديد بعض عقود الإيجار بأسعار أعلى فتكون موازنة التكلفة الثابتة للفترة الجديدة كما يلي:

بيـــــــــــــــــــــــــــــــــــان

الربع الاول

الربع الثاني

الربع الثالث

الربع الرابع

الإجمالي

رواتب

20

20

20

20

80

الاستهلاكات

10

10

10

10

40

مصروفات تأمين

2

2

2

2

8

صيانة

3

3

3

3

12

إيجارات

6

6

6

6

24

أجمالي التكلفة الثابتة

41

41

41

41

164

ملخص

الموازنة التشغلية هي التعبير الكّمي عن الخطة التشغلية والأهداف المرحلية لأي مؤسسة وهي من أهم ادوات التخطيط والمتابعة. وتعتبر الموازنة التزايدية من اكثر طرق إعداد الموزانات شيوعاً. الأفتراض الاساسي للموازنة التزايدية هو استمرارية نفس نمط الأداء مع الزيادة التدريجية. تعتمد الموازنة التزادية علي الارقام الفعلية للسنة السابقة ويتم زيادتها لتحقيق اهداف الفترة الجديدة. من أهم مميزات الموازنة التزايدية سهوله إعدادها وانخفاض تكلفتها. من أهم عيوبها هي عدم المرونة في الإستجابة للمتغيرات وانها لا تحفز على الإبتكار والتطوير.

تبدأ عملية إعداد الموازنة من الإدارة العليا حيث يتم تحديد اهداف فترة الموازنة وتًصدر التوجيهات العامة الخاصة بإعداد الموازنة. تتكون الموازنة العامة من عدة موازنات فرعية وتكون نقطة البداية موازنة الإيرادات التي يتم اعدادها بناءاً على الزيادة المستهدفة في الإيرادات عن السنة السابقة وبناءاً عليه يتم إعداد موزانات التكلفة المتوقعة لتحقيق مستوى الإيردات المطلوبة.

اعداد ميزانية السفر

وضع ميزانية السفر قبل البدء في الرحلة التي ستقوم بها أمراً مهم، إذا قمت بوضع كل ما قد يقابلك من عقبات في الحسبان قبل السفر فهذا من شأنه أن يوفر لك رحلة امنه بدون متاعب وتكون مطمئن البال خلال الرحلة. هذي التدوينه تتناول بعض من المهام الواجب تنفذيها قبل الرحلة وهي :

  • فهم وضعك المالي الحالي “Understanding your current financial situation”.
  • حساب المصروفات الأولية “Calculating start up expenses”.
  • حساب المصروفات المتكررة “Calculating reoccurring expenses”.
  • حساب المصاريف الكبيرة للسفر “Calculating big travel expenses”.
  • حساب المصاريف اليومية “Calculating daily expenses”.
  • حساب التوفير والدخل “Calculating savings & income”.
  • العمليات الحسابية “Doing the math”.
  • وضع الأهداف “Setting goals”.

فهم وضعك المالي الحالي

قبل أن تفكر في اعداد ميزانية السفر، يتوجب معرفه كم لديك من المال للرحلة, سوف تحتاج الإجابة عن مجموعة من التساؤلات المالية قبل أن تصل إلى إجابات، منها:

  • هل لديك مدخرات ؟
  • هل ترغب في وجود قدر كافي من المال حين عودتك للمنزل ؟
  • هل يمكن زيادة المدخرات قبل البدء في الرحلة ؟

حساب المصروفات الأولية

المصروفات الاوليه هي تلك المصروفات التي ستحتاج لصرفها قبل السفر متضمن سعر تذاكر الطيران وسعر المعدات الجديدة والتأشيرات وغير ذلك من اغراض وخدمات ستحتاج لشرائها قبل بدأ الرحلة.

كما يتوجب ان تاخذ بعين الحسبان مصاريف انهاء حياتك الحاليه، قد تحتاج لفصخ عقد الايجار مثلا او عقد الجوال او دفع مبلغ لتخزين اغراضك او دفع مبلغ لشخص سيقوم مراقبه منزلك وغيرها من الامور التي ستحتاج لفعلها لضمان ان حياتك الحاليه لن تخلق اثار سلبيه على ميزانيه السفر الخاصه بك  بسبب اهمالك وتجاهلك لها.

تكاليف المعدات هي جزء كبير أيضاً من التكاليف الأوليه للسفر, قد تحتاج إلى حزمة جديدة من الكتب الاسترشادية, وكاميرة تصوير وملابس جديدة للرحلة أو ربما تكون في حاجة لسيارة جديدة. لا تسرف في شراء أشياء للرحلة, فكر قبل أن تقرر شراء أي شيئ, واذا كان شيء الحاجة إليه ضعيفة فضع في الحسبان أن تقون بشرائه لاحقا اوعند الحاجة له.

ضع في الحسبان انك قد تريد المزيد من المال في حالة الدخول إلى البلدان الأجنبية, وهذا يشمل الأعمال الورقية الخاصة لإنهاء التأشيرات والأختام ووثائق الدخول المؤقت وعمليات التطعيم, وتذاكر الطيران والتأمين عليها, وهذه التكاليف تختلف اختلافا كبيرا تبعا لجنسيتك وإلى اي دولة ستسافر، يجب التفكير جيداً في هذه الأمور ووضعها في الحسبان قبل المغادرة.

حساب المصروفات المتكررة

المصروفات المتكررة تشمل أي فواتير سيكون عليك أن تقوم بدفعها اكثر من مرة أثناء السفر في حياتك الحاليه وتشمل :

  • التأمين.
  • مصاريف الرهن العقاري.
  • تأمين السيارة المؤجرة.
  • مصاريف فاتوره الجوال.
  • المصروفات الطبية.
  • القروض الطلابية.
  • ديون بطاقات ألائتمان.
  • إيجار المخزن.
  • خطط التقاعد والاستثمار.

يجب تقليل كل هذه النفقات أثناء السفر, ليس هنالك فائده بدفع إيجار منزل أو سيارة وانت لست موجود لأستخدامهم, بالحد من النفقات الغير مطلوبة ستجد إن الرحلة أصبحت اكثر راحة.

تحديد المدة التي ستسافرها في الخارج يتوقف عليها الكثير من الأشياء, فأذأ طالت المدة عليك التخلص من بعض الأشياء التي لا تحتاجها, ولا تقوم بتأجير مكان كبير لوضعها فيه, فيكفي أن تقوم بحفظ الأشياء الهامة والثمينة، وتسليف بعض الاغراض عائلتك او أصدقائك. كذلك السيارة إذا تركتها كثيراً فستقل قيمتها, قم ببيعها إذا كانت مدة السفر طوية.

حساب المصاريف الكبيرة للسفر

مصاريف السفر الكبيرة من الممكن أن تشمل :

  • رسوم المناطق السياحية.
  • رسوم دخول المتنزهات.
  • الجولات برفقة المرشدين.
  • الجولات السياحية.
  • تذاكر الطيران المحلية.
  • مصاريف تذاكر السكك الحديدية.
  • مصاريف الهدايا.

هذه المصاريف في الغالب ما تحتاج لمال أكثر من غيرها أثناء الرحلات ويجب وضعها في الحسبان. وكذلك عليك البحث في الوجهة التي تتجه إليها وتحديد الأنشطة التي ترغب في القيام بها, وأضافتها إلى القائمة, وأجعل النشاطات الهامة بالنسبة لك لها الأولوية عن باقي النشاطات, وكذلك يمكن توفير المال بالبحث عن وسائل مواصلات أرخص أو محاولة الحصول على جوالات سياحية غير مصحوبة بمرشدين.

من الممكن الوصول إلى المعلومات الهامة من خلال الإنترنت, وذلك للتعرف على أسعار الجولات السياحية المصحوبة بمرشدين, آو أسعار الطيران والتنقل, وتعرف على مناطق الجذب السياحي في الوجهات التي تتجه أليها.

حساب النفقات اليومية

النفقات اليومية تشمل :

  • السكن.
  • الطعام والشراب.
  • النقل المحلي.
  • الترفية.

مصادر الأنترنت هي الأكثر دقة, ولكن يجب إن تشمل هذه المصادر مصدراً أو اكثر, يجب أن تقوم بوضع الحد الأقصى في الاعتبار وذلك بعد التعرف على كل الأسعار المتاحة, مع الأخذ في الاعتبار أمكانية زيادة الأسعار مع الوقت.واقترح عليك أن تقوم بحساب النفقات اليومية لكل وجهة على حدا, وكل وجهة من الوجهات سيكون لها حسابات مختلفة يجب أن يتم وضعها في الحسبان, تختلف مصاريف السكن والمصاريف اليومية بداخل البلد الواحد حسب أذا كانت الرحلة في المدن الحضارية أو في المناطق الريفية أو المناطق البدائية.

دليل السفر من الممكن أن يكون مفيداً لتحديد النفقات اليومية في داخل البلد, كما أنها تعطيك مقارنة سريعة عن الفرق بين الإقامة في المدينة أو في منطقة قريبة منها, أذا كنت تبحث عن أقامة على المدي الطويل فمن الأفضل البحث على شبكة الأنترنت أو محاولة الوصول لمعلومات عن الأسعار من الناس الموجودة في المنطقة التي ترغب في الإقامة فيها. كما يجب الأخذ في الاعتبار أن الأماكن التي يكون فيها مصاريف الإقامة مرتفعة ستكون بالتالي مصاريف الطعام والشراب فيها هي أيضاً مرتفعة.

تخصيص ميزانية للترفيه تجعل من الأمر أكثر مرونة وتتيح المزيد من الخيارات وتفادي الكثير من العقبات, ويمكن وضع من 15 إلى 20 دولار للشخص الواحد في اليوم كنفقات ترفيه مثلا.

 

حساب التوفير والدخل

تسجيل المدخرات التي ادخرتها ومعرفة الدخل الخاص بك هو الخطوة الأخيرة في إنشاء الميزانية الخاصة بالسفر, وهي توضح لك نقاط هامة هي :

  • التأكد من أن خطط السفر التي تخطط لها واقعية.
  • تتحد على آثارها ميعاد الرحلة.
  • تحديد المدة التي يمكن أن تقضيها في الرحلة.
  • وضع هدف التوفير قبل الخروج من المنزل بغرض السفر.

كن حذراً في جمع المال الذي ستقوم بتوفيره, لتعرف كم من الوقت تحتاج لبدأ الرحلة وتعرف هل من الممكن أن تقوم بتوفير دخل ما أثناء الرحلة فهذا من الممكن أن يوفر الكثير من الوقت الذي قد تحتاحه في توفير المال قبل الرحلة. ومن الواجب وضع بعض الأموال في البنك لتأمين رحلتك عند العودة مرة أخري إلى المنزل, أو في حالة الطوارئ.

العمليات الحسابيه و وضع الأهداف

القيام بكل ما فات تحتاج لبعض من الحسابات الرياضية لتوضيح المحصلة النهائية وللوقوف على الطريقة لتحقيق التوازن بين ميزانيتك والأهداف المحددة. سنقوم بوضع المسائل الرياضية وعليك أن تقوم بأستبدلها بالأرقام :

  • المدخرات = ما لديك + ما عليك توفيره – ما تريد أن تتركه.
  • الدخل المتوقع = الدخل الشهري * عدد الأشهر التي ستقوم فيها بالرحلة.
  • الإجمالي الكلي لبدأ الرحلة.
  • التكاليف المتكررة = الإجمالي الشهري * عدد أشهر السفر.
  • التكاليف المجملة للسفر مرة واحدة.
  • مجموع النفقات اليومية.
  • إجمالي تكلفة الرحلة = تكاليف بدء الرحلة + التكاليف المتكررة + تكاليف النفقات اليومية.
  • النتيجة النهائية = المدخرات + الدخل –  تكاليف الرحلة .

إذا كانت النتيجة النهائية بالسالب فهناك بعضاً من الخطوات الواجب عليك القيام بها وهي :

  • خفض مصروفات المرة الواحدة.
  • توفير المزيد ووضع الهدف والتمسك به.
  • إيجاد خيارات لسفر أرخص.
  • معرفة الطريقة التي تمكنك من كسب المزيد من المال في الطريق.
  • تقصير الرحلة.
  • بيع الأغراض التي لا تحتاجها.

ويجب ان تقوم بمكافأة نفسك كلما تقدمت قليلاً في الأمر, مثل أنك قمت بتوفير مثلاً مبلغ يمكن أن يشتري الكاميرا التي تريدها في الرحلة, لا تترد وقم بشرائها فوراً فهذا كفيل بأن يعجل من وقت القيام بالرحلة.

المصدر

http://liferemotely.com